販売は師匠が内弟子を連れてはいけない。

今、国内で成長してきた企業に聞いたら、販売員はどうやって育成しますか？

彼がどのように彼らの訓練の過程を説明しても、師匠が弟子を持つ方法は最も一般的で、いわゆる師匠が弟子を持つということは、会社が新しい販売員を募集した後、初歩的な育成を経て職場に派遣し、同時に日常の仕事の指導者を指定します。

このような方式が国内の企業の中で人気があるのは、企業が起業する時、社長は師匠を採用して弟子を連れて販売チームを作ることに関係があるかもしれません。

この点はよく理解しています。企業の初期の多くのことは社長が他の人を期待できないです。特に人の問題は社長が自ら育成してこそ残っています。多くの従業員は社長が「追いつき、抱え込んで」いる状態で成長してきました。今日のチームの中堅力は大体ベテランの傑作ですが、企業が大きくなり、発展が速くなりました。

      一、“师傅”并不是真正的“师傅”

私は食品企業に勤務していましたが、その企業には5000人以上の販売員がいます。毎年社員の流動率は20%ぐらいです。つまり、毎年1000人近くの販売員が訓練を必要としています。これは驚くべき数字です。

研究によって核心問題が発見されたのは：

      首先，缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员的出身，并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练，所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。

      其次，周期长。由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来，而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间交，这些都严重影响了销售人员的成长时间。我们曾经做过试验，将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%-50%。

      第三，成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，而不会选择后者。

      二、作坊方式，难以大面积复制

师匠が弟子を持つというもう一つの弊害は、规模化ができないということです。师匠が得意とすることは违います。强调する技术は违います。また、多くの技は彼自身に适しているだけで、他の人に置いてはいけません。

私達は研究の中で、多くの企業の販売員は市場の練磨の中で独学で人材になるので、彼らのいわゆる経験は一定の一面性を持って、甚だしきに至っては極端な個性的な色があって、単純にこれらの経験を精製しないで直接に新しい販売員に伝授して、そして迅速に販売人員の戦闘力を昇格させることができません。

そのため、企業は個性化と標準化の間で協調しなければならないが、実際には、どの企業の販売員も共通の特徴を持っています。これらの共通の特徴は主に販売者の基本的な技能部分であり、これらの特徴を効果的にまとめ、新規の販売者に応用すれば、企業は部分的な標準化の製造過程を実現することができます。

これがモーダルトレーニングシステムの本質です。

新兵の育成のように、立ち姿、行軍、暗殺、射撃などの基本的な動作は規範に一致していなければならない。基礎動作が一致している上に、個人の特徴を結び付けて特別訓練を行う。

      三、容易形成帮派势力

师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸，中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的，这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大，曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员，事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼，虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变，对公司造成了巨大损失。

企業はこのために裁判所にまで来て、このような形式を通じて他の販売人員に対して抑止力を形成したいです。

しかし、慎重に分析してみると、法廷で勝訴しても、本当に失敗したのは企業自身であり、彼が企業の従業員の帰属問題を本当に解決していないため、このようなことはいずれ発生するだろう。

そのため、師匠が弟子を連れているのは一部の段階或いはあるプロジェクトだけで、全部ではなく、企業は決して先生を辞めて、弟子を師匠に推してはいけません。

      四、有虐徒倾向

実践の過程で、師匠は常に自分の好悪によって弟子に対する善し悪しを決める。

特に性格の特徴において、師匠は自分の好きな人を選びたいです。もし自分が悪いと感じたら、弟子を育てる興味を失ってしまうかもしれません。

研究によると、優秀な販売員は違った性格の販売に生まれるかもしれません。例えば、よく販売員はきっと話せると思いますが、多くは話せない販売員がよく売れています。

販売人員の育成は決して誰かの好き嫌いによって判断してはいけません。これは深刻な近縁繁殖をもたらし、企業の販売チームの総合能力に影響を与えます。

その他に、師匠は個人の好き嫌いによって人を選ぶ以外、更に重要なのは弟子と師匠の間に潜在的な競争関係があります。いわゆる「教会の弟子、餓死師」です。このような抵抗心理の影響で、師匠は弟子に本当のものを教えません。一方の師匠は弟子を自分の傀儡としています。

弟子が耕作する師匠は収穫し、収穫後は弟子を追い出してから新しい弟子に換える。

このようにすれば、師匠は永遠に彼と競争する人がいないことを保証できます。この地域の師匠はいつまでも親分です。

これらは会社の販売チームの建設を深刻に破壊しています。

以上の問題に対する分析を通して、少なくとも以下の結論を得ることができます。

1、師匠の弟子を完全に頼る方式はワークショップ式の代表であり、企業の無責任な表現でもある。

2、師匠が弟子を連れていく方法はコピーしにくいので、企業の全面的な発展の必要を満たすのは難しいです。

3、人材の育成問題は永遠に企業がつかむべき問題であり、十分な精力と財力を入れるべきである。

4、プレス式販売訓練システムを構築し、ワークショップ式の訓練方式を企業規模化の製造方式に転換するべきである。