二文化的な人材を活用して企業のパフォーマンスを向上させる。

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例えば、中米両国の文化に薫陶された中国系アメリカ人は、この二つの文化の下の社会と組織の形態と期待をより正確に把握し、彼らの思想と行為は身を置くべき文化環境によって柔軟に変化する。

また、このような柔軟な思考は自国の文化環境に限ったものではない。

二文化や多文化の背景を持っている人も柔軟に対応できる能力を他の文化環境に持っていくことが上手です。

ブラン年の研究によると、人種や言語能力は個人の文化認識を測る重要な尺度ではないということです。

なぜなら、文化は肌の色にありません。言語もただの表現手段です。

二文化の人材を識別する

ブラン年によると、二文化と多文化の人材資源を持つ企業を上手に使うのはもっと競争力があります。

グローバル化の環境下で、企業組織構造がますます複雑になり、仮想チームがどこにでもいます。知識と人材が全世界に移動します。そのため、組織内と組織外の人との関係を協力できる人材がもっと重要です。

多国籍企業の機構文化は多元性を備えていなければならなくて、本土の文化と経営地の文化を含んで、それによって地方政府と良い付き合いをする同時に産業のグローバル化の成り行きに密着します。

ブランデーは言います：“私達は橋渡しをする人が必要で、私達は環境に適応することに優れる柔軟な弾力性の人が必要です。私達は能動性が高くて、しかもとても強い自己コントロールの能力の人が必要です。”

しかし、現在の一般企業の人材募集基準は主に企業が決めた文化と言語の枠組みを基礎としている。

ブラン年は研究の中で、多文化背景を持つ群体が異なる多文化形態を持っていることを発見しました。

ここで、彼女は4つの主要な2つの文化のタイプを明らかにしました。

「両者兼備」とは、二重文化に対して高い認知を持っていて、それを一体化させた人のことです。

このタイプの人は2つの言語に精通しています。2つの文化に対して比較的完全な認知構造があります。

企業では、このタイプの人は二つの文化の違いを効果的に埋めることができます。

「両者無」とは、二重文化の中で育っても、どのような文化にも認められない人のことです。

このタイプの人はすぐに溶け込みますが、2つの文化に対して完全な認識が欠けています。

そのため、彼らは周囲の環境にとても敏感です。

ブラン年は「人間は傍観者にしかなれないなら、自然の観察力は強い。

これはいわゆる「感性が鋭い」ということです。この能力はとても貴重です。

「左利き」とは、二つの文化を巧みに操る人のことです。

ブランデーによると、このタイプの人は往々にして二種類の文化に対して最高の認識を持っていますので、異なる文化の間で境地によって文化の枠組みを変えることができます。

最後の種類は「単一文化のアイデンティティ」です。

例えば、三代目の韓国系アメリカ人は韓国語が話せません。韓国に行ったこともないです。彼らは一つの文化だけを認めています。

しかし、このタイプの人は文化の違いに敏感です。

ブランデーによると、多くの二文化人はいわゆる「身分困惑」の段階を経験しました。つまり自分がどの文化に属しているのかについて心理的に葛藤しています。

文化帰属問題は多文化群体にとって重要な課題であることは間違いない。

しかし、文化帰属を経験したことがあります。困惑している群体の認知能力は明らかに優れています。

そのため、これらの人は多国籍企業の中で多文化の違いに直面して、もっと気軽に慣れてきて、多文化の複雑さをより効果的に察知して解消することができます。

多文化グループの重要な技能を十分に理解し、これらの技能を持っている人材を上手に活用することは、今のグローバル企業が同業者を超えて競争優位を得る上で重要である。

企業の業績を高める

ブラン年の説明によると、会社はまず自分の仕事チームを評価する適当な方法を見つけて、従業員の技能と機能の対になる方法を改善してこそ、二文化と多文化人材の多元的な能力を上手に使うことができるということです。

それ以外に、会社は双文化と多文化の従業員の優位に対する理解を通じて(通って)ことができて、単一文化の背景の人材のために全世界の指導力の育成計画を制定します。

また、今の世界の経済環境に適した「グローバル企業公民」の育成にも役立つだろう。

「グローバル企業公民」とは、適応力が強く、世界のどこの企業でも自由自在に対応できる人のことです。

しかし、このような人は現地の文化に対して深い理解が欠けています。

「彼らは一定の技能を持っていて、新しい文化に早く適応できるが、複雑な多文化問題にうまく対応できるわけではない。

対照的に、文化的背景と文化的背景から来た人材は文化間の違いに対して強い分析判断力と鋭い認識がある。

全世界の環境の下で、双文化あるいは多文化人材の特徴を正しく認識できず、これらの人材資源を上手に活用する企業は競争優位を失うことになります。

例えば、アメリカ人はファックス産業に対する投資を停止します。インターネットが普及するにつれて、ファックスはメールに取って代わられると思っています。

ブラン年は、これは賢明ではないと指摘しました。

「もし彼らが二文化的な人材を上手に使えば、このような賢明でない決定はしないかもしれません。

他の文化に詳しい二文化人は知っているはずです。世界の多くのところで、手書きのファックスが好まれています。

それは感知が鋭いということです」

もう一つの例は携帯電話で、世界の多くの地域で携帯電話の使用量がアメリカを上回っているのは、これらの地域に固定された電話回線がないからにほかならない。

「多文化がもたらすさまざまな違いは、仕事の効率を低下させるかもしれません。

しかし、多元化を本当に理解し、多様化を活用して創造力と柔軟性を引き出すことができれば、多文化の利点は弊害より大きいです。