軽装して陣に上がる&Nbsp;李寧会社の厚い蓄積の薄い髪はブランドを作ります。

2012年の初め、細かい李寧会社の従業員が発見しました。事務室の中の水門がひっそりと消えています。もともとは、権限を持つ高層管理者だけが、その安全な水門を開ける権限を持っていました。この会社の方向を把握する「舵さばき」エリアに入りました。

　　これは従業員達に会社がついに嵐のように調整するシンボル信号の一つと見なされます。

ほぼ同じ時間に、李寧会社CEOの張志勇氏は、2012年の新年挨拶で自らの過ちを前例のないものとして検討した。この手紙では、「Make the change」を強調していますが、「飛行中に修理を続けた飛行機は空前の挑戦に遭った」と認めざるを得ません。

このスポーツ装備のサプライヤーは3年前に大きな戦略転換を行った。その時、2008年の北京オリンピックのマーケティング攻勢から利益を得て、中国国内の売上高は初めてアディダスを超えましたが、張志勇と李寧会社はこの時初めての判断ミスを犯しました。2010年6月、彼の第二戦略はより急進的で、目標を消費する人々は「90後」の若者に転向し、Sloganは「すべての可能性がある」から「変更する」に変更し、相手の本拠地である欧米市場に挑戦することにした。

今から見れば、リフォームブランドは一番失敗した戦略配置です。相手のためにチャンスを作った。中国はナイキの世界最大の市場となりましたが、アディダスと同じように、李寧の優勢市場の二、三線都市に衝撃を与えています。本土ブランドのアン踏、ピッカーなどのライバルからの脅威もますます明らかになってきました。アン踏は2010年の純利益の第一位に李寧を超えています。ピケの収入規模はまだ小さいですが、純利益率はずっと双桁の成長を維持しています。

スポーツ用品市場が全体的に軟弱な状態で、李寧の表現はもっと悪いです。これは今年1月の業績予想を発表しました。注文の伸びが鈍くなり、一部のディーラーの在庫を回収することによって、グループの2011年の収入は2010年の6%から7%まで下がる見込みで、純利益は2010年の11.7%から約3.7%から4.7%に下がることになります。

このようなひどい業績で、この会社のCEOの張志勇さんはまるで火山口に座っているようです。彼と理事長の李寧はきっと取締役会と投資家に対して大きな圧力をかけています。過去数年間、たとえ状況が悪くても、会社の年次総会では、将来の目標をスピーチのメインテーマにしています。今回、彼は意外にも会社にある様々な問題を羅列し、「回顧と反省」を行い、「責任と効率」を強調しました。

彼はこの社員への手紙の中で、過去2年間、彼はこの一連の問題を短期間で解決する方法を探していましたが、戦術的に試行錯誤し、早く好転することを期待しています。

　　すべてはこの会社が変えなければならない時に来たということを暗示しています。

2月初めに、李寧会社は人員削減を発表しました。会社は組織構造の最適化と人員調整を行い、人件費をグループ売上高に占める割合を0.5%減らすつもりです。

3月末には、リストラの動きはすでに終わりに近づいています。名前を教えたくない李寧会社の在職社員はメディアに対して、今回の人員削減の規模は小さくなく、更に会社の中のトップに触れました。首席営業官とブランドのマーケティング総監督、インタラクティブマーケティング総監督、戦略総監督、IT部門総監督、人力資源部門総監督、南区販売総監督…「退職された」という声が相次いでいます。

その天然代表等級観念の水門を撤去して、会社が部門の中の多すぎる階層を取り除くことを宣言しているようで、しかも異なった部門間の疎通を強化して、過去の部門間の「圧迫」を免れて、人力と疎通のコストが高すぎることをもたらします。

社長の李寧は会社の現状を心配しています。一年前の年次総会で、彼は印象的なスピーチをしました。この会社の創立者は長い時間をかけて、会社の存在問題を指摘しました。ファッション間の揺れはスポーツに集中する。彼はまた、資源を各サブブランドから回収し、李寧というコアブランドに集中すると提案しました。

しかし、一年が経っても、会社の状況は明らかに好転していません。張志勇の説明によると、会社の経歴はすべてまだ簡単で、根本的な変化を治していません。もし依然として従来の習慣と枠組みを踏襲しているなら、ゆっくりと改良するしかないです。激しいのは市場競争と資本市場はもうこれ以上穏やかになることを許さないです。2011年の初めから12月にかけて、李寧会社の株価は61.5%下落しました。

それは李寧本人の性格、彼が創業者として会社に与えられた風格と関係があります。会社の多くの従業員は李寧さんが魅力的で、人となりがとても義侠心があると思っています。ある従業員は2008年にオリンピックのメイン会場としてトーチに点火した時、李寧が着ていたのは李寧会社のものだと言いました。運動靴しかし、北京オリンピックスポンサーのアディダスの利益とオリンピック組織委員会の関連規定を考慮して、李寧は靴のリンキングマークを隠さざるを得ませんでした。開会式の後、彼は甚だしきに至っては、当時のマーケティングシステムの副社長を務めていた方世偉さんにメールを送りました。会社がトーチランナーという仕事に過剰なレンダリングをしたくないです。

張志勇は中庸を重んじる儒家の風格でもあります。完璧な制度を通じて会社の変革を完成したいです。決して恥をかいて直接に他人の誤りを非難することはありません。李寧、張志勇の二人の性格は、企業が苦境に直面した時、いかなる重大な改革を推し進めることができません。

会社全体のスタイルもこれによってだんだん穏やかになり、さらには古臭いところがあります。特に地元のライバルと踏みつけて、ピッカーと比べて、後の二つは戦略の制定においても実行においても攻撃的です。

李寧は「残忍な役」を必要として、会社の管理に協力して、張志勇の出した戦略的ミスを是正します。2011年の年末までに、本人はTPG（テキサス州太平洋（6.74、-0.24、-3.44%）投資グループ、GIC（シンガポール政府直接投資有限公司）と連絡を取り始めました。TPGは小売業で豊富な経験を持つプライベートエクイティファンドと考えられています。物美ビジネス、ダファニー、中国ファッションカジュアル服などに投資したことがあります。特に2009年には、TPGはダファニーの脱眠転換に成功しました。

春節後の2月初め、李寧会社は株式取引の形でTPGを戦略投資家として導入すると発表しました。同時にTPG 7.5億元の投資を獲得し、資金の苦境を緩和します。ニュースが流れた二日間で、李寧会社の株価は21%上昇しました。

名前を明かさない李寧会社の前管理職は、TPGが「李寧本人にはできないことができる」と考えており、会社に「もっと情けないことができる」と促しているかもしれません。

李寧にとって、これは本当に仕方がないことです。今年の初めまでは、張志勇氏の取締役会での支持率はまだ70%以上ですが、業務上、張志勇氏の個人能力は会社の現在の不況を逆転するには足りないと言われています。しかし、短期間では、李寧はより適切なCEOの候補者を見つけるのが難しく、「張志勇は結局李寧会社で10年以上働いた」という経験が新鮮で、また来た職業のマネージャーはもう李寧に多くの苦労をさせました。

表面的には、まだ張志勇が現在の混乱の変革局面を主導しているように見えますが、人員削減の提案と方案はすべてTPGが舞台裏で推進しています。

TPGは本社の従業員の人員削減に対して30%の比率を提示しています。本部の人数によって2000人以上計算すれば、リストラされた従業員は600人に達します。その中には李寧会社で何年も働いています。さらに10年以上のベテラン社員も含まれています。

このような指令はもとの人力資源監督に手が下がらないと感じさせました。彼女は取締役会と激しい論争をし、取締役会は連夜会議を開き、翌日には彼女との解約を発表しました。実は、彼女はスケープゴートとしてすでに明らかになっています。李寧会社の関係者によると、張志勇さんは新年の挨拶で会社の企業文化上の多くの問題をまとめました。{pageubreak}

　　この動きは李寧の社内の雰囲気を一変させ、船が暴雨に突入しようとする合図を見せた。

リストラは財務面から会社の業績を調整する最も直接的な措置です。この会社は確かに財務上の大きな圧力に直面しています。李寧のために生産代行を提供している会社によると、もともと李寧の支払い期間は30日間でしたが、今は120日間まで延長されました。これは個人的なケースではなく、もう一人の李寧のパートナーも話しています。これと協議した契約金の支払いは後回しになりました。

今、李寧会社はまた資金を必要としています。2009年から在庫危機が発生しました。2011年の李寧の在庫圧力はピークに達しました。公開データによると、2011年の年末には、李寧の商品在庫は2010年の同期に比べて2億元増加しました。

ディーラーの圧力を緩和し、新商品に入る能力を高めるため、李寧会社は昨年、ディーラーから総額3億の在庫を買い戻すと発表しました。この比率は2010年の李寧総売上高の6%ぐらいです。これらの買い戻しされた在庫の一部は李寧の工場店で売られ、もう一部はネットで販売されます。李寧の工場店は2010年下半期から設立されました。絶えず上昇している在庫は工場の店舗を発展させる最も主要な動力の一つです。

同時に、李寧内部の人力と運営コストも驚くほど高いです。ドイツ銀行の研究報告によると、李寧会社の2011年の収入は2010年より6%から7%下がると予想されていますが、全体の費用は、販売コストと行政支出を含めて、同7%から8%の増加を見込んでいます。

張志勇氏は、これが社内の浮動小数点につながったと考えています。小売部門には算入しないで、李寧会社はブランドサービスの従業員数が1300人を超えています。会社のコストセンターは700人以上に達しています。このような状況は安踏の対比のもとで特に目立っています。安踏の販売実績はすでに李宁平と引き分けていますが、その本部の人数はその何分の一だけです。

総監督クラスの中間管理者はリストラの重点となった。一人の李寧会社の在職社員は彼らの役割を「伝声筒」と表現しています。彼らは会議に多くの時間を費やしますが、一番多いことは下の方に上の指示を伝達するだけで、自発的な管理思想を形成することができません。会社は高層はいつも人に能力が足りないと感じて、中間層は伝達だけに責任を持っていますが、下の階に行くといつも人が足りない、資源が足りない、経費が足りないと感じています。

李寧会社は外国を希望しています。市場収入は会社に貢献する割合を20%まで上げて、2010年に米国市場を試水しますが、今まで成功していません。国際業務監督がこのために「退職された」というのは、ブランド力が足りない状況で、彼が思いつく唯一の売り上げを上げて評価指標を達成する方法は、国内で何百元の人民元を提示することです。運動靴9.9ドルの価格で米国現地のディーラーに販売する。この総監督はリコールされた談話で、彼の「告発」は高給を取っています。毎月往復でビジネスクラスに座っていますが、お金は少なく使われていません。会社に本当に価値のあるアイデアやアイデアはありません。

　　この会社はこのような管理層に対して寛大すぎることはないと決めました。

同じように、社内には多くのだらだらとした老社員が溢れています。お互いの間で兄弟と呼び合う習慣があり、会社が自分に対して手を下すことはないと認めています。ますます責任感が足りなくなりました。ある時、店の運営を担当する管理者が、店の中の靴を預ける方向を間違えました。靴の下敷きの方向は必ず傾斜方向があって、この靴を置くことができます。一般的には左足の靴を展示しています。しかし、その時、すべての靴の下敷きの傾斜方向が間違っていて、右足の靴だけを置くことができます。その靴はもともと無駄にしていましたが、新品を入れる時間も遅くなりました。「こんな大きな問題が起きたら、せいぜい内部で検討してもいいです。これらの人たちは現在リストラの重点対象となっている。

それ以前に高給で雇った外部の職業のマネージャーも今は価値がないように見えます。彼らは会社の管理と文化に本当に変化を与えていません。高給で多国籍企業からのキャリアマネージャーを雇うのは李寧の考え方で、彼は創業者として、ずっと「家族化に行く」ことに力を入れています。自分の会社とブランドに対する影響を脱しようとしています。

しかし、このやり方はしばしば挫折する。これらの外来の職業のマネージャーはいつも李寧の文化と価値観と相容れないと思われます。彼らが持ってきたナイキ、アディダスのモデルと改革は李寧で認められていません。数年前、外来の高級マネージャーが李寧の既存のデザインを覆そうとしました。スポーツウェアは白黒グレーではなく、もっと多くの色を入れたいです。もっと多くのレジャースタイルを注入したいです。このような話は過去数年に何度も発生しました。彼らは「経験不足」と言われる以外に、高給も多くの李寧のベテラン社員の心理的不満を引き起こしました。

張志勇は外部の高級者に対する長年の割合が大きい会社の直接使用を否定しました。これは既存の人員に対する衝撃だと思います。彼はまさにこの点が社内文化の欠落を招いたと考えています。

この再反省の運動は李寧会社の既存の文化をひっくり返してしまった。もっと多くの奇妙な現象が発掘されてきました。その中のいくつかの現象が完全に「自力して生きる」民間上場会社に発生するとは信じられません。自分は時間をかけて1980年代の中国国有企業に来たと思います。

会社の管理一度は無秩序な状態に陥ったようです。例えば、会社の食事がいいとしても、みんなは車を運転してえさを探しに行っています。そして、すべての食事代は会社が負担します。さらに、外に出張して、申請書を書かなくてもいいという現象もありました。「誰もこの人がどこに行ったか分かりません。」違う部門の従業員は同じ目的地に出張します。予約した飛行機は十数分しか違っていなくても、スケジュールを合わせません。彼らはそれぞれ二台の送迎担当の車を予約します。各部分は400元かかります。

先日、ランクの高くないブランド部の社員がリベートを受けて内部告発されました。会社に起訴されるまでです。2011年から現在に至るまで、このようにリベートを取って会社に解雇された社員は、三、四例があります。「レベルが非常に低い人でも多くの資源を操れるのが怖い」現職の社員が言いました。

多くの細かいところからこの会社の高い管理コストが見えます。製品部門の人は四半期ごとに北欧に出張して考察します。毎回出張する人数は少なくないです。その中にはインターネット、ビデオ電話などの他の方法で交流と学習ができます。さらに大袈裟な例は、2011年にロンドンで開催されたバドミントンの世界選手権には関係のない人たちがたくさん出張に行きました。2011年の広東アジア大会、2009年の廈門市大会には、財務部門のスタッフまで同行しました。

その訪問された在職者は、過去の景気のいい時期には、社員の中には家族を連れて海外に行くこともあったと話しています。今、この行為はもう厳しく止められました。今年のロンドンオリンピックで、李寧はもう検査に行く人数を厳しくコントロールし始めました。

「当責」の問題では、ITとHRが指摘の的となっている。この二つの部門は多くの業務を外部協力機構にアウトソーシングしています。会社には10以上の会議システムがあります。これらのシステムはよくアウトソーシングされています。しかし、これらの外部アドバイザーは何か問題を解決していないようです。例えば、IT部門は店舗にタイムリーに本部とドッキングする端末システムを設置していません。

李寧会社は今各級の管理層に「自分の能力に応じて責任を負い、直接的に決定する」と要求して、ますます高くなる外部仲介管理コストを削減します。

十数年の発展過程において、李寧会社は人員規模が急速に拡大している以外に、会社の階層設置も扁平化しない。市場部を例にして、過去に首席のマーケティング官（CMO）の下級はそうでした。ブランド広報総監は、次には店舗の設計総監、ディスプレイ総監と視覚総監がいます。また、インタラクティブマーケティングディレクター、アウトドアマーケティングディレクターなどの肩書もあります。これらの総監督クラスの部門は合併されています。またはキャンセルされています。李寧会社は職位階層を削減する方法でコミュニケーション効率を向上させたいです。

これは大規模な組織構造調整に関する。李寧会社の複数の部門はリストラを行っています。例えば、HR部門は市場部、製品部などの各部門に対して異なるユニット「BUHR」に散布されました。購買部門を例にとって、購買部が従業員を募集する場合、HR部門では購買部のBUHRとドッキングしてヘッドハンティング会社に連絡し、採用過程で購買部に参加させます。製品総監督は生産を担当し始めました。2011年末から、製品部は製品の企画、開発、設計を担当するほか、製品の生産ラインを管理しています。設計と生産部門間のコミュニケーションコストを低減するのが目的です。

部門間のコミュニケーションの円滑さが会社の販売に脅威を与えている。消費財業界では、研究開発設計から最終的に市場に参入するために、各部門間の協力が必要です。しかし、長年以来、李寧の販売部と製品部は協調機構に欠けています。それぞれ自分の立場に立って問題を見ています。自分が市場を主導していると思っています。つの配合がうまくいかない例は李寧会社が2008年に発売した「囧靴」で、いくつかの第一線の都市で販売されていました。李寧会社は改革によって部門間の「枠組み」の状況を解消できると考えています。

本社の人力に投資するのはもったいないですが、李寧端末店の従業員の収入は業界の一般レベルにあります。アディダス、ナイキ店舗の従業員より低いです。販売する。小売の経験では、李寧はもともと競争相手に及ばないです。李寧サプライチェーンの整合プロジェクトに参加した人によると、李寧は終端店の従業員の育成に対してそれほど重視していない。一部の店舗の管理は甚だしきに至っては非常に混乱している。

李寧会社はこの問題を意識していないわけではありません。2006年にサプライチェーンの整合プロジェクトを開始し、端末の販売を向上させようとしましたが、まだ実行が遅れています。「元々は年間30%程度の店舗成長を目標にしていましたが、実際には10%程度しかないです」上記の人は言った。

一旦店舗の単店の問題を解決したら、李寧会社は店舗の拡張にナイキ、アディダスの沈下の脅威を受けた時に、販売収入をさらに高めることができます。これこそ実質的な成長の場であり、コスト削減だけに留まらない。李寧はずっと軽資産を信奉しています。李寧のこの方面での変革には一定の動きがありますが、まだはっきりしていません。」

張向都の今の勤務時間は朝8時から夜8時までです。会社の元会長助理として、李寧の元の人物の一人として、前線に置かれて軍隊心を安定させて、臨時にCMOの職を担当して、オリンピックの普及のために責任を負います。

2012年のロンドンオリンピックは李寧会社にとって一番低い谷を登った後の試兵場です。李寧会社は2012年のロンドンオリンピックのきっかけを借りて、李寧ブランドの一番独特な資産—協賛している5つの国家の金メダルチームを中国の消費者とよりよく連結して、ブランドイメージを効果的に向上させます。李寧会社は関連メディアに対する回答の中で言っています。{pageubreak}

　この会社が直面している課題は、管理の細部を改善することだけではない。

2008年の時に、李寧は多ブランドの製品ラインレイアウトを作り出しました。アウトドア、スーパーブランド（Z-do）、卓球ブランド（dhs）、スポーツです。ファッション（Lotto）バドミントン市場に進出するために、李寧会社は専門ブランドのカソンを買収合併しました。しかし、あまりにも分散した戦線は李寧の市場投入を分化させ、実行力が足りなくなり、運営コストがさらに増加した。これらのブランドは3年以上の間に、Aigleブランドだけが業界の成長に利益を得て、収益成長の兆しが現れています。これも創業者の李寧が会社に李寧主ブランドに戻らなければならないと警告した原因です。

李寧会社はブランドの再生に成功しませんでした。2010年には、マークとスローガンを変えながら、顧客グループを新たに位置づけ、目標を「90後」に定めました。以前の調査によると、消費者の50%は35歳から40歳までです。

長年の海外経験と努力を経て、この会社は設計とブランドイメージの上でまだ若い消費者の心に深く入り込むことができません。ナイキが気ままなブランドイメージで若いグループを引き付ける時、李寧はかえって標準化を強調しています。自分と一緒に「Make the change」を作ってほしいです。

李寧会社の内部の人士は、李寧のブランド形成問題はまだ物語をうまく話す能力がないことにあると思います。例えば選手のために完璧な物語を述べ、スポーツの成功と栄光に関する情報を伝達する能力があります。物語を話す能力を高めてこそ、李寧ブランドに真の内包を注ぎ込むことができる。李寧製品が値上がりした時、お客さんはその部分のプレミアムを喜んで支払います。

この能力が本当に向上する前に、ブランドイメージに最も敏感な若い顧客層に自分を追い込むのは賢明ではない。グローバルなスポーツ市場では、ブランドが年齢でブランドゾーンを作ることはめったにありません。肝心な道は体育コンサルティング会社の張慶CEOです。

今、この会社は前の枠を破って大改革をしたいです。残酷なリストラとコスト圧迫を経て、最高経営責任者の張志勇さんはこの修理後の飛行機が正しい航路に維持されることを望んでいます。彼は社員全員に対して、新しく来たCEOのように感じを求めるべきだと言いました。「もし私達のすべての管理者が何の負担もないなら、もう一度来たら、どうすればいいですか？」

李寧会社のコストの「風呂敷」は取り外されたようです。市場はもう一度やり直すチャンスを与えますか？