華潤万家はどうやってサプライチェーンを利用してtescoを統合しますか？

業界に無視されがちなのは、華潤の強い合併の背後に、完璧なサプライチェーンシステムがなければ、買収統合はできないということです。以前物流を投入して建設した小売企業として、華潤万家は2002年に平湖配送センターを設立しました。当時、華潤万家は深センで数十店舗しかありませんでした。2013年末までに、華潤万家は全国に店舗数4600軒を持ち、サプライチェーンは華潤拡張に大きな役割を果たしました。

華潤万家はここ数年来全国に分布しており、華南、華東、西北、東北、中原などの地区に24の配送センター（DC）を設立し、大型地区配送センター、中型都市配送センター及び小型配送センターの三級サプライチェーン構造を形成しています。華潤買収Tescoの推進に伴い、サプライチェーンは合併合併統合の有力な取っ手となる。

　　三つの種類物流モード商品の配送に満足しています

　　艶がある万社の商品にはストレージタイプ、直通型、ベンダー直送店の3つの物流パターンがあります。

ストレージ物流とは、商品のサプライヤーが配送センターに運送した後、すぐに支店に分けて配送するのではなく、配送センターの棚に保管しています。店舗が品薄の場合は配送センターから各店舗に送ります。直通型はサプライヤーが商品を配送センターに運送したら、すぐに選別処理を行って、各店舗に併発します。商品は配送センターで滞留しません。ベンダー直送店はベンダーが商品を配送センターを通さずに直接店舗に送る。

異なる配送パターンについては、商品の属性とサプライヤーの実力と在庫能力によって決定されます。「記憶型の商品は一般的に売れ行きのいい商品です。配送センターで在庫を確保し、品切れを避けるために保管しています。このような商品はP＆Gの製品、ミネラルウォーターなどがあります。直通型の商品は主に販売量がそんなに多くなくて、回転が遅い商品です。例えば、ケースバッグのようなものです。サプライヤーが直送してくれる商品は普通は生鮮と冷凍製品がメインです。

調査によると、華潤万軒の店舗の中で、サプライヤーが直接供給した商品は商品の総数の30%だけを占めています。残りの70%の商品の中で、直通型の商品は65%を占めて、記憶型の商品は35%まで占めています。

実際には、現在の3つの物流モデルの商品配送に占める比率についても、一連の試練と実践を経ている。2005年、華潤万家はより明確な発展戦略を制定しました。「全国発展、地域トップ、多業種協同」の戦略は物流とサプライチェーンに対してより高い要求を提出しました。

会社の発展戦略に合わせて、華潤万家は物流管理に対して一連の調整を行った。まず既存の配送センターをアップグレードして改造します。華潤万家深セン平湖配送センターは2002年に建てられました。当时の环境の下で、このセンターの设备、ハードウエアは日本を导入するので、比较的に先进的で、しかし内部の管理が比较的に薄弱なため、配送センターは本当に作用を発挥していないで、商品の量を调达するのもより少ないです。

この問題に対して華潤万家は平湖配送センターの情報システムと在庫商品を調整しています。例えば、元々配送センターの保管型商品の割合が高すぎて、直通型商品の割合が低くて、従業員が絶えず商品を棚に上げて、下に置く必要があります。苦労だけでなく、効率も低く、毎日1-2万箱のスループットを作るのは難しいです。このような在庫状況と配送効率は大売場の配送ニーズに合わないです。

検討した結果、華潤万家は大型店舗の配送特徴により、直通型商品の比率を高め、記憶型商品の割合を下げました。このような調整は配送センターに大きな変化をもたらしました。2005年までに、華潤万家の乾物商品は配送センターを通じて配送された比率は20%で、2005年には40%以上になり、一日のスループットは10万箱に達しました。その後数年間、スループットが持続的に増加し、入荷の比率も上昇してきました。2010年までに、入荷の比率は70%ぐらいになりました。

　　商品の監視買い付ける

「小売業では、多くの企業の物流部が業務部門の“付属”であり、仕入れ部門は何を入れて、配送は何を受け取りますか？店舗は何を求めて、配送は何を送りますか？しかし、小売企業にとっては、物流は各業務の一環を左右するわけではないが、物流はどの業務の一環で問題が発生しているかを最初に知ることができると思います。そのため、社内では、物流は購買と運営のきずなにつながるべきで、サプライチェーン全体の監察者であり、受動的に指令を受けている部門ではなく、そうでないと物流は意味を失います。李亦春は「第三の目は小売り」と教えました。

多くの小売企業と違って、華潤万家物流部門は仕入れとサプライチェーンに対して監視作用を果たすことができます。時には、物流部門は購買部門からの注文を「聞きすぎ」てもいいです。

これは華潤万家の物流に対する位置づけ及び部門構造と関係があります。華潤内部では、物流部と購買部は同じレベルで、報告対象はすべてCOO（最高経営責任者）です。物流部の独立性（一部の企業は物流部が購買部の下に置かれることが多い）のため、物流部は購買注文書の監査役を果たすことができる。

このような構造の下で、物流部門は購買注文書を審査する専門的な商品の注文更新チームを設立しました。購買部も購買サポート部門を設立し、物流部門とドッキングします。

華潤万家の内部関係者によると、購買部門はある商品の値上げを知りました。価格をロックするために、値上げ前にできるだけ多くの商品を買いだめして、後期の販促用に備えています。そこで、仕入れ部門は一気に数千箱の商品を降りました。注文の数が急に増えて、物流部門の「警戒」を引き起こしました。巨大な注文は企業に在庫圧力を与え、物流コストを高めます。物流部門は協議体制をスタートさせ、最終的に購買部門と交流した後、この商品の買いだめは企業が市場でより良い価格イメージを獲得するのに役立つと考え、貯蔵スペースを手配し、この商品の仕入れを実行しました。その後の事実によって、この挙動は華潤万家の物価抑制にとても良い役割を果たしたと証明されました。

「仕入れ担当者は商品を購入する際に、常に商品の値段を考えています。例えば、100箱の仕入れと500箱の商品の仕入れは、その仕入れ価格の差が大きいです。購入者が商品の価格差を狙って盲目的に注文すると、配送センターや店舗に大きなストレスを与え、配送コストや在庫コストが高くなる可能性があります。だから、大量の仕入れ注文があったら、仕入れ部門と連絡して、具体的な販売計画と配送需要を理解して、盲目的な注文によって商品の仕入れと販売の差で得られた収入は物流作業のコストを補うことができません。李亦春は筆者に教えた。

また、華潤万家物流は新品の導入に対して「参謀」の役割を果たすことができます。新製品を導入する時、購買部門は普通販売の予測をしますが、予想の販売量はやや大きいかもしれません。バイヤーはある単品を導入することができますので、必ずその販売の見通しを認めます。しかし、消費者は新品に対して、比較的遅い受け入れる過程があります。だから、新商品の導入にはリズムを把握する必要があります。この過程で、物流部門は最初の注文量に対して意見を提出しませんが、一旦店から大量の返品があったら、物流部はすぐに購買部に連絡します。原因を分析して、出来るだけ早く仕入れ量を調整してください。物流と購買部門を通して繰り返し討論と協議を行い、商品注文量は合理的になり、サプライチェーン全体が不合理な在庫を徐々に減らすことができます。

また、購買部門のサプライヤー評価を支援するため、物流部門は購買部門に「製品注文満足率」報告書を提出します。この報告書に基づいて、購入者は相応の反応をします。もしあるサプライヤーが長期的に80%の供給需要を満足できないなら、購買者は改めてこのサプライヤーを検討します。

調査によると、購買部門と物流部の対話メカニズムが形成されて以来、二つの部門は注文の数量のために異なる意見がありますが、基本的にはコミュニケーションを通じて解決します。多くの問題は下で解決されました。私のレベルに報告して協調する必要があることはめったにありません。李亦春は筆者に教えた。

華潤万家は商品に対する監督管理が自由自在で、背後の配送センターに支持されています。華潤万家本部の平湖配送センターで、この四万四千平方メートルの倉庫は上下二階に分けられています。上の階はコンビニと標準スーパーの貨物置き場で、下の階は大売場で貨物を拾うところです。配送センターの上下二階は5トンの大型貨物用エレベーターで接続しています。

華潤万家南区物流部のアシスタントディレクターの程剛さんによると、この配送センターは貯蔵区、受入区、直通商品検収区及び出荷区などのいくつかの部分に分けられています。その中の貯蔵エリアの面積は一万五千平方メートルで、総面積の三分の一を占めています。程剛さんによると、平湖配送センターでは70%から80%の商品を機械で自動的に分けています。私が見たのは、選別エリアで、選別設備が電子タグを通じて自動的に選別され、選別設備に接続されているのは21本のコースです。「貨物を選ぶ時、各コースは一つの店を表します。」プログラムを表示します。