상해 방직 정보화 는 포복 하여 전진 한다

한 노국기업으로서 상하이 방직그룹의 정보화가 느릿느릿 추진되고 있다.

상해에 대해서 말하자면, 오랫동안 상해 방직은 모두 그것의 하이라이트다.

한때 상해는 중국 방직 업계의 선두로 산둥, 절강 등지에 대한 방직 산업발전에 많은 공헌을 했다.

1990년대 이전에 상하이 1 /3의 토지는 모두 상해에서 방직되었다.

그러나 눈부신 역사는 과거, 90년대 초반까지 상하이 방직은 직원들이 너무 많아서 부담을 감당할 수 없었다. 당시 상하이 방직은 55만 명의 직원이 있었다.

1996년 중국은 국유기업의 개혁을 심화시키기 시작했고, 부담이 많은 국유 대기업들은 이미 갈라졌고 상하이 방직도 분해될 위험에 직면했다.

그러나 한동안의 고려를 거쳐 상하이 국자위는 상하이 (上海) 의 경제 발전에 기여한 것으로 여겼으며, 그 역사는 매우 두텁다.

또한 상해는 번화한 국제대도시로 패션 산업이 필요한데, 방직은 전통산업과 패션산업을 하나로 합류할 수 있다.

상하이 시국자위는 상하이 방직이 있어야 한다고 생각하기 때문에 상하이 방직물을 갈라놓지 않고 상하이 방직물을 더 발전시키려면 정보시스템을 발전시키기로 했다.

정보시스템은 한 기업이 앞으로 발전하는 조미제이기 때문이다.

상하이 방직 정보과학기술부 이소산 사장이 말했다.

그러나 상하이 방직은 진일보 발전을 위해 당면한 일련의 문제를 해결해야 하며, 55만 명의 직원들의 무거운 부담은 바로 그 직면한 첫 시험이다.

장사가 단호하다.

1992년, 난잡한 인원에 직면해 상해 방직그룹의 전신 상해 방직공업국 통증으로 조정하기로 결심했다.

10여 년 간의 조정을 거쳐 원래의 55만 명에서 정규직 직원 2만5000명에 이르렀다.

"이것은 매우 비장한 과정이다."

이번 상하이 방직 역사상의 대수술을 언급하면 이소산은 참지 못하고 탄식하고 있다.

당시 상하이 방직 업체들은 모두 하나하나 폐쇄되고, 하직 직원을 위로하기 위해, 상하이 방직은 도시의 토지를 모두 싸게 팔거나 싼 가격으로 임대했다.

이를 위해 참혹한 대가를 치르다.

이 과정에서 상하이 방직 공업국도 행정주관 단위에서 기업으로 전환을 마쳤다.

2004년 개혁 후 상하이 방직 지주 (집단) 회사가 설립되어 새로운 지도부가 말에 올랐다.

사실 상해 국자위는 상하이 방직의 발전을 매우 중시하고 상하이 방직에 대해 관리 구조를 한 설계를 하였다.

자산관계와 기업의 발전 전략에 따라 상하이 방직은 유명 자문사가 전략 통제 상담을 했지만, 이는 정보화 통제 통제 통제를 위한 준비다.

제로 시작

상하이 방직은 정보화를 위해 일련의 준비를 했지만 2004년 전에 상하이 방직그룹의 정보화는 공백이라고 할 수 있다.

산하 기업도 ERP 시스템에 올라섰지만 상하이 방직그룹 대부분자들이 업무 발전에 정보화가 없었고 재무부문은 수공기기 방식을 채택했다.

행정관리기관이었기 때문에 상하이 방직그룹은 당시 컴퓨터도 몇 대가 없었고, 전체 집단 사무는 인터넷도 개통되지 않았다.

당시 그룹 회사도 전문적인 정보화 부문이 없었고, 단 몇 명의 IT 인원도 그룹 사무실 관리에 속한다.

그룹의 시스템도 1998년 근무한 공계통계 시스템에 불과해 2004년 크게 작용할 수 없게 됐다.

바로 이런 배경 아래 이소산은 상하이 방직 집단에 가입했다.

이소산은 가입 후 정보 과학기술부를 따로 설립했다.

1977년에 태어난 이소산은 그룹에서 매우 젊었지만, 그는 이후 몇 명의 젊은이들이 정보과학기술부에 입학했다.

그룹 다른 부서도 젊은이 몇 명을 채용했다.

이 신선한 혈액들은 상하이 방직에 가입한 후 인터넷에 기본적인 요구를 제기했다.

하지만 이소산도 그룹 회사를 통해 인터넷을 넓히는 데 급급하지 않고, 직원들에게 QQ, MSN 등을 통해 인터넷에 대한 의존이 생기게 했다.

인터넷에서는 기업의 업무 효율을 높일 수 있는 상황에서 이소산은 또 팀을 이끌고 저렴하고 사용하기 쉬운 P2P 파일 전송 도구를 올렸다.

그룹 지도자와 동료가 이 도구를 사용한 후 매우 잘 쓰여졌다. 그 부분은 서류 유전 문제를 해결하기 때문이다.

한동안 사용한 후 일부 지도자들이 이 P2P 파일 전송 도구를 반영하기 위한 기능이 부족하다. 이때 이소산은 리더에게 OA 시스템을 올리고 OA 시스템을 순조롭게 완성했다.

"사실, 우리가 지금 제일 많이 쓰고 있는 게 OA."

이소산

데이터 제어

현재 상하이 방직, 모든 경영과 결정은 각 키의 회사, 그룹은 이윤센터가 없고, 단지 일부 행정상의 관리 업무에 대해 매우 깊이 개입하지 않았다.

예를 들어 한 산하 기업에 대한 그룹은 매년 매출액 등 몇 가지 사항만 볼 필요가 있다.

그러나 그룹 회사도 업무에 대한 감시를 강화하고 있다.

우선 그 대자회사의 업무 데이터의 장악을 구현한다.

그룹이 한 계열사에서 매우 좋은 업무 플랫폼을 보고 또 한 기업도 비슷한 업무 체계가 있을 때 그룹은 두 회사 사이의 업무 체계를 실현할 수 있는 공유를 희망하고, 이는 업무 체계를 얻는 좋은 회사의 업무 데이터를 받아야 한다.

데이터를 더 잘 장악하기 위해, 이소산이 그룹을 이끌고 있는 간단한 BI 시스템을 만들었고, 주로 키사의 일부 데이터를 발굴하고 분석한다.

그룹의 리더가 관리의 각도와 집단 발전 전략 차원에서 자회사 데이터 장악 수요를 제시했기 때문이다.

또한 키 회사마다 화섬유 자회사, 무역 자회사도 자신의 데이터 분석의 수요가 있다.

"지금까지 우리는 일반적인 의미상의 데이터를 분석했을 뿐, 원시적인 데이터가 없다면 정기적인 분석을 하기 어렵다."

이소산은 기자에게 말했다.

또 그는 앞으로 2년 동안 팀을 거느리고 보고서에 기반된 분석 도구를 이끌고 BI 시스템을 보완하고 재무, 업무 두 방면에서 일부 원시자료를 수집해 그룹을 분석할 것이라고 덧붙였다.

요구 결정 IT 시스템 건설

팀을 이끄는 시스템에서는 상하이 방직 같은 노국기업이 직면하기 때문에 이소산은 늘 급박하지 않고 리더 및 직원들의 정보화 수요에 대한 수요를 자극하며 정보화를 추진하는 건설을 추진하고 있다.

그런데도 산하 기업의 IT 시스템이 별로 호전되지 않았다.

이후 이소산은 그룹 정보화 수요에 대한 조사 연구를 이끌고 집단 최고 지도자부터 자회사까지 직원들을 이끌고 IT 에 대한 수요가 매우 줄었다.

특히 상하이 방직 산하 계열사 일선에 있는 직원들은 오히려 아무런 IT 수요도 없이 수공조작이 충분하다고 생각했다.

"아직 통합 차원에서 정보화 건설의 문제를 보지 않았기 때문이다."

이소산은 기자에게 안타깝게 말했다.

회사 관리층에게는 필요한 것이 있지만 IT 시스템의 건설을 절실하게 추진하는 것은 아니다.

측면에서 온 우려와 고려가 있기 때문이다. 예를 들어 이들이 아래의 직원들의 기분을 고려해야 하기 때문이다.

어떤 시스템이든 회사의 중층 관리자들은 이 시스템에 상류된 후 일련의 연쇄 반응을 가져올 것인지, 회사의 관리력에 영향을 미칠 수 있는 것인지, 이런 우려가 있어 상하이 방직의 정보화 추진은 특별한 이상이 아니다.