중국 기업 관리의 10대 폐단

WTO 전 총간사 무르 씨는 중국 기업의 관리가 30년 전 일본에 해당하는 100년 전 영국에 해당한다고 말했다.

중국 기업의 관리 낙후를 초래하는 최악의 폐단은 무엇일까?

1. 인간화 치명적

그동안 우리가 선양한 인간화는 사실 어느 정도 중국 기업을 해쳤다.

모든 사람의 의식의 진공은 중국 기업의 치명상이 되었다.

윤덕천 홍콩애붕그룹 회장은 일본인이 그에게 한 중국인이 일본인을 물리칠 수 있고, 심지어 세 명의 일본인이지만, 세 명의 중국인이 일본인 중 한 명을 이길 수 없다고 추억했다. 왜냐하면 우리 직업 도덕이 부족하기 때문이다.

일본의 새 간선에서 윤덕천은 객실 구석에 누워 흥미로운 현상을 발견했다. 각 종업원들이 들어와서 인사를 올리고 "고객님 환영합니다"라고 말했다.

그 당시 그녀는 차칸 안에 아무도 보이지 않았고, 모든 종업원들이 똑같은 것이고, 차칸 안에 아무도 없었다.

이것은 그들의 프로그램이다. 모든 사람의 머릿속에 이 의식이 있으니 꼭 이렇게 해야 한다.

중국 기업의 직원들은 종종 관리가 소수인 일이라고 생각하며 조직의 다른 인원과 무관하다.

실제로 관리는 조직, 결정, 통제, 리더, 격려 등 기본 직능 및 예측, 연구, 계획, 계획, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 가이드, 제도, 감독, 평가, 교육, 교육, 임용, 선발 및 경쟁, 공관, 광고, 영업 등 주요 기능이 서로 결합, 상호 영향을 주는 유기 체계 및 과정, 규정 및 집행 규정 제도는 관리의 중요한 부분이다.

또 관리도 조직 중 몇몇 사람의 일이 아니라 조직 중 전체 인원의 일이다.

관리자는 관리의 주체이며 관리자는 관리자의 객체이며, 둘만의 상호 작용과 영향만이 완전한 관리 과정을 형성할 수 있다.

2. 똑똑하면 결함

'세부 결정 성패를 결정한 작가는 전 세계에서 가장 난관하는 것이 중국인이다. 왜냐하면 중국인들은 총명하기 때문이다.

네 개의 단어는 매우 관건이 있고, 똑똑하고, 정명, 고명, 영명.

총명함은 세계를 정확하게 알 수 있다. 똑똑한 것은 자신의 총명함을 표현하는 데 급급하고, 현대 사회에서는 대다수의 사람들이 똑똑한 것을 숨기고, 자신의 똑똑한 이름을 잘 숨기고, 고명함을 좌우할 수 있는 사람은 영명이다.

중국 기업에는 흔히 정교한 사람이 많고, 고명한 사람이 너무 적어, 유명한 사람은 거의 없다.

중국 기업의 직원들은 흔히 똑똑한 직원으로, 정력을 분석규칙에 두고 규칙의 허점을 찾아 규칙을 어기고 규칙을 위반한다.

이런 직원들이 많이 일어나면 기업은 왕왕 관리할 수 없다.

3. 자궁을 휘두르는 신공

많은 중국 기업들은 관리가 주로 경험과 실천에 의존하고 관리하는 것이 ‘ 무사자통 ’ 이나 ‘ 일심 ’ 이라는 것을 경시하고 선진 관리 도구와 방법에 대한 실천에 대한 지도 작용을 경시하고 있다.

따라서 실제 관리 과정에서 새로운 지식도 중시하지 않고, 적시에 경험을 이론으로 승화하고, 관리가 조방하고 경영 단시를 초래하고 주관적 결정에 의존하여 운에 의존하고 행동하는 것도 주의하지 않는다.

왕왕 기업의 관리 효율이 높지 않고 성적이 좋지 않다는 것을 초래한다.

중국의 기업은 관리의 도구와 방법이 매우 부족하여 우리 기업의 제도 건설, 관리 규칙이 매우 추상적이다.

많은 기업 사원 수첩의 첫 번째는 ‘ X X X 사 ’ 를 사랑하고 나머지는 구호와 빈말이다.

이것은 쓸데없는 수첩이고 가장 기본적인 일과 방법조차 없다.

기업에서 이런 약한 고리는 일일이 열거할 수 없다.

4. 리더 3박자

중국 기업의 지도자 삼박으로 기업을 무너뜨린다: 머리를 박고, 허벅지 를 찍고 후회하고, 엉덩이 를 때리는 사람!

중국 기업은 10여 년 동안의 역사뿐 기업관리를 제대로 파악하지 못했다.

중국 기업의 관리는 아직 유치한 관리 단계에 처해 있어, 흔히 허벅지를 잡아 코끼리로 삼는다.

중국 기업관리에서 가장 쉽게 저지르기 쉬운 결점은 필요한 조건을 충분한 조건으로 여겨 마케팅이 광고라고 생각하는 것이다.

중소기업은 판매 과정에서 어려움을 겪고 있다. 어떤 기업은 광고를 구명적인 볏짚이라고 생각하며 광고를 통해 판매를 되살리고 싶어한다.

광고는 단기 제품 판매에 대해 확실히 동력을 가졌지만, 기업의 발전은 장기적으로 안정적이며, 빈번한 광고는 중소기업의 절대 할 수 없다.

중국 기업 관리 과정에서 지도자가 너무 많은 아이디어 사고와 머리를 박고 결정했다.

하지만 아이디어 사유, 조충소기는 전략을 효과적으로 실현할 수 없다.

전략은 방법의 통합으로 체계화된 작업이다.

많은 기업의 전략이 많지만 성과는 매우 미미하여 지혜, 체계화 결핍의 결과이다.

5. 스텝을 내지 않는다

기초 관리는 스쿼트보다 낫다.

중국 기업의 관리의 기초는 아직 제대로 되지 않았고, 심지어 매니저의 직책까지 무슨 일을 해야 할지 분명하지 않다.

기업은 많은 결정을 제정할 때 과학적 근거가 없고 실제 시장정보가 없고, 어떤 것은 한두 사람이 사무실에 앉아 상상력에 의지해 왔다.

이런 결정은 앞으로의 일에 문제가 겹쳐 해결하기 어렵다.

일시적인 정책은 변화가 빠르고 기업의 조령이 바뀐다.

이런 기업은 오래 하기가 어렵다.

한 기업의 공급업체가 차 원자재를 끌어서 황산이 창고 안으로 송진되었다.

진 절반, 창고 관리원은 차를 몰고 가라고 사인했다. 차가 인근 작은 마을에 하룻밤 머물렀고, 다음날 끌어와서 또 다른 반의 반으로 지고, 결국 두 차로 갔다.

이런 기초 관리의 취약한 것은 중국 기업의 많은 부분에서 존재한다.

6. 아무데나 소변을 부리지 마라!

우리의 관리 규칙은 왕왕 완벽하지 않다.

하이얼은 초기에 곳곳에 대소변을 모두 기업 문화에 적입하는 것은 매우 일리가 있다.

관리 규칙은 중국 기업에 가장 절실하다.

규칙은 두 층 함의가 있고, 하나는 절차이고 하나는 제도다.

절차는 교원 업무의 올바른 일이고 제도는 직원들이 잘못하는 것을 방지하는 것이다.

프로그래밍은 직원이 바보, 제도 직원이 나쁜 놈이라고 가정한다.

중국 기업은 현재 프로그램의 물건이 너무 적다.

절차는 훈련을 많이 해야 하고 제도는 징계 기준으로 당분간 필요 없다.

절차는 기업 업무의 노선도다.

당장 행동은 기업의 효율을 높일 수 있지만 집행 면의 맹목도 가져올 수 있다.

우리의 기업은 일종의 소질이 부족하여, 즉, 한 가지 일을 할 때, 노선 그림의 각 고리 제약 요인을 모두 투철하게 생각하고 있다.

미래를 예측하기는 어렵지만 관리자로서는 매우 필요하다.

7. 퀄리티 겁쟁이

일본 기업의 품질 관리는 전 회사와 함께, QCC 가 아래로 내려서, 설치 노동자부터, 일선 노동자부터 시작하였다.

품질이 좋지 않은 것은 개인에 대한 일종의 모욕이다. 이는 일본과 전패한 후 위환의식과 큰 관계가 있다.

일본은 품질 관리 방면에서 많은 노력을 기울여 식당, 가정 등 석상에서 전민 품질 관리를 한다.

그러나 중국의 기업은 품질관리 앞에서 겁쟁이다.

윤덕천은 지난달 동북에서 대련 중형 기계공장을 참관해 10대 중 1중, 이중, 상중 등 전통적인 선두 기업을 초월했다.

대형 공장설비가 매우 좋고 위치도 대련양항에서 일본의 저명한 IHI 보다 40% 싸지만 수출이 없다.

품질이 좋지 않기 때문에 따지는 것은 직원들의 마음가짐이 없고 품질 관리를 잘 하기 때문이다.

8. 123 몰라

일본에서 기차표를 사고, 영화 표를 사면 질서 있게 줄을 서게 된다.

공장에서 물건을 사는 창구는 자발적으로 줄을 서다.

자전거의 진열은 자동차의 주차가 모두 가지런하다.

일본은 질서를 매우 중시하고 일본의 공장에서는 관리가 필요 없이 심각한 실수를 했다. 이전에 절복자살을 하려 했으나 지금은 자살을 하지 않았다. 그러나 정신은 아직 남아 있다. 우리는 관공만 하지 않으면 달아났다.

중국 기업의 판매원은 영수증을 가지고 오지 않고 많은 이유를 찾아서 ‘ 비전의 죄 ’ 를 말한다.

일본인들이 원하는 것은 결과, 중국인들은 이유를 찾는 것을 좋아한다.

매일 일본인들은 보고를 작성하고 상호 연구 보고서를 검토한다.

우리 중국인들은 매우 큰 일부는 양봉음으로, 지도자가 이렇게 하고, 아래에서 자신의 일을 한다고 말했다.

중국인은 매우 총명하고, 네가 말한 것은 나의 것이다.

일본이 집행하기 전에도 논쟁을 벌이지만 논란 이후 열심히 집행된다.

북대 종횡 관리 컨설팅 회사 총각인 팽엽은 국유 기업의 가장 큰 문제는 체제 문제라고 말했다.

1년에 이익 3억을 달성하면 기업가의 동력은 무엇일까?

이 수익은 개인의 것이 아니라 국가의 것이다.

기업가는 최저 기준으로 성장할 수 있고 기업의 이익만 보장하면 기업의 성장을 보장하고 상급 지도자의 인정을 보장하면 된다.

하지만 국기업의 사장은 열심히 하고 있는데 무엇을 얻을까?

기업 노총은 개인의 각오와 사업에 대한 추구로, 낮은 기본급, 상금도 적고, 특기 등 많은 복지 혜택이 퇴직되지 않는다.

이런 기업가들이 분투하는 것은 뒷걱정이다.

국유 기업의 체제 개혁은 국가 정책을 보아야 한다.

현재 MBO 가 정지, 낭함평은 하이, TCL 을 반대로 교재로 삼아 많은 사람들이 감히 하지 못했다.

현재 많은 공기업이 관망하고 있어 정부가 새로운 정책을 내놓기를 기다리고 있다.

10. 창업 단명!

팽엽은 민영 기업의 문제는 지도자의 자질 문제라고 생각한다.

국유기업이 지나치게 민주적이고 민영 기업이 지나치게 독단적이다.

최초의 민영 기업가는 국유기업에서 할 수 없거나 개성 문제로 나가기 때문이다.

청도에서 가장 큰 나무 바닥 기업가, 천재 같은 시장의 예민한 느낌이 있다.

하지만 관리에 큰 결함이 있지만 총체적 자질은 국유 기업가보다 못하다.

기업 발전은 창업 단계를 거쳐 모두 인재 발전의 병목을 만났다.

민영기업으로서 자기 기업에 적합한 인재 성장 계단을 세워 직원들에게 장기적인 인생 목표를 갖춰 아름다운 미래를 보고 직원을 교육시켜야 한다.

기업 직원들과 기업을 함께 성장시키다.

기업 내부의 진취심을 많이 발탁하다