핵심 직원이 가고 싶은데 기업은 어떻게 해야 합니까?

첫째, 비밀 소통 선택

보통 직원들과 소통하기 전에 충분한 준비를 해야 한다.

우선 적당한 사람을 선택해야 한다. 그 다음에는 적당한 시간과 장소를 선택하는 것이 가장 중요하다. 이 두 가지 선택은 비밀을 비밀로 하는 원칙으로 직원들에게 아이디어의 여지를 바꿀 수 있다.

마지막으로 직원들의 사퇴 가능성을 추정하고 추론의 결과에 따라 다른 대화 전략을 세워 담화의 성공률을 증강해야 한다.

직원들과 소통할 때, 마음을 털어놓고.

처음 소통할 때 직원들의 입장에서 자문 위주로 직원들의 사퇴 사실을 전면적으로 파악해야 한다.

두 번째 소통 전 인력가치평가를 진행해 이 직원을 단위로 가져온 효익, 외부 인력의 원가 를 채용하기 위해 이 직원을 유치하기 위해 지불하는 원가를 계산해야 한다. 두 번째 소통을 할 때 회사 차원에서 진술을 위주로 직원들의 중요성과 회사에 대한 사원의 인정도를 최대한 설명하고, 회사를 남겨 직원을 유치하기 위해 원하는 원가를 제시한다.

직원들과 소통 후 직원들에게 자발적으로 연락을 해 직원들의 생각을 이해하면서 다음 전략을 마련해 시간을 내야 한다.

둘째, 안목 을 내부 인재 와 인재 시장 에 던져 헤드사 에 중점 을 빌리다

이 점은 소통 실패 후 중점적으로 채택하지만 실천에서 핵심 직원이 사퇴를 제기할 때 행동하는 것이 주요 목적은 이 인재의 원가를 측정하는 것이다.

또한 통상 핵심 인재 유출, 내부 향상 방법 을 모기 어렵기 때문에 헤드헌터 회사 에 집중적 으로 빌리기 때문 이다

상위 두 방면의 업무를 통해 일반적으로 세 가지 다른 결과를 낳는다: 1. 이 직원은 계속 본사에서 일하고, 2. 회사는 내부를 통해 대체자를 선발하고, 3. 회사는 외부 채용을 통해 대체자를 선발한다.

어떤 결과가 나타나든 사건의 해결일 뿐이지만, 회사 지도자로서는 물론 사건 자체만이 아니다.

만약 이 직원이 계속 본사에서 일을 한다면, 회사는 이전의 약속을 현금으로 현금으로 바꾸어 직원이 소통할 때 제시한 문제를 해결하고, 이 사건의 부정적인 영향을 최소화시켜야 한다.

결국 이 직원이 사퇴를 선택하면 회사도 직원들의 선택을 지원하고, 법에 따라 직원들에게 관련 이직 수속을 밟고 법에 따라 자신의 이익을 수호하고, 적극적으로 업무를 수행하고, 직원들이 지켜야 할 조약, 규제 등을 지원해야 한다.

제3과 노동 계약을 완벽하게 하다

노동 계약은 노사 양측의 권리와 의무 대등한 상황에서 체결되어 법적 효력을 지닌다.

일단 노사분규가 생기면, 회사는 법적으로 자신의 이익을 유지하는 데 적극적으로 노력해야 한다. 이 기초는 회사가 먼저 노동 계약을 완선해야 하며 합법적 기초에서 쌍방의 권리와 의무를 명확하게 해야 한다.

일반적으로 기술, 상업비밀 등 사항에 대해 회사는 비밀협의에서 쌍방의 권리와 의무를 명확하게 하고 법적으로 회사의 이익을 보장할 수 있다.

좋은 기업 문화는 기업 직원들의 응집력을 강화해 직원들의 유실을 효과적으로 방지할 수 있다.

구체적으로 다음 몇 방면에서 직원들의 응집력을 배양할 수 있다.

제5와 정기적으로 업무 분석을 전개하다

업무 분석은 인력 자원 관리 각종 관리 기능의 기초이며, 그것의 작용은 다방면이다.

우선 업무분석을 진행하면 각 일자리의 직책을 명확하게 할 수 있으며 각 직위를 확정할 수 있기 때문에 어떤 인재가 회사의 핵심 인재라고 정의할 수 있다.

이어 직장 분석의 결과에 따라 임금 조사, 보수 제정, 회사의 핵심 인재가 경쟁적인 임금 대우를 보장할 수 있다.

마지막으로 업무 분석의 결과에 따라 핵심 인재의 성적 평가 기준을 명확하게 하고 탄력적인 작업 메커니즘을 세우는 것이다.

{page ubreak}

전문가 처방

4명의 근로자의 일자리가 다르기 때문에 기업자원의 통제력에 따라 인력자본 가치는 다르며 인재시장에서의 희소성이 다르며 이 회사에 끼치는 실질적인 영향을 미치는 만큼 처리 방식도 다르다.

인력 자원 전문 인력 으로서 사원 의 사직 을 처리할 때 반드시 이하 일 을 잘 해 야 한다: 이직 면담 을 잘 해 야 한다

사퇴 요청을 제출한 직원 4명이 업무 성적 상황과 업무 능력 평가 결과에 대해 면담으로 사퇴 원인을 파악하고 사직계약 내용과 사직에 대한 책임이 제기된다.

이 중 고성과자나 고능력자, 특히 기술총감, 판매 매니저 등 직무원들은 최대한 만류해야 한다. 사직직원들이 이들에 대한 중시를 느끼게 하고 다른 직원들이 기업에 대한 기업의 존중을 느끼게 한다.

물론 이 같은 주요 목적 은 사직자 를 유지 할 수 없 을 수 없 을 수 없 을 수 있 는 것 이 가능 할 수 있 도록 노력 을 할 수 있 기 때문 이다.

실제로 신입사원을 고용하는 것보다 기업이 이직 사원을 재고용하는 비용은 전자의 절반 정도였다.

한편, 작업에 투입한 첫 분기 ‘회초의 노마 ’의 생산능률은 그 ‘신인 ’보다 40%가량 높다.

통계에 따르면, ‘ 부유500대 ’ 기업은 전임 직원을 적극 초빙하여 1개 기업이 매년 1200만 달러의 원가를 절약할 수 있는 것으로 집계됐다.

구체적으로 기술총감 돈 모 씨는 조모 사장이 직접 면담할 수 있으며, 영업 경리 손모 씨는 인적자원 총감과 면담으로 돈씨와 손 씨의 이직의 진실 원인을 알아보고 특히 이직 후 행방을 가졌다.

돈 씨와 손 씨와 한 번 힘을 늦추거나 사사로운 일을 처리하고, 회사와 협상을 할 수 있도록 한 시간대의 유급 휴가를 마련하고 연락을 유지해 회사로 돌아갈 때까지.

돈씨와 손 씨가 비동업단위로 더 좋은 직업 발전기회를 얻기를 희망한다면 가의는 이미 결정됐으며 곧 사직보고를 비준할 수 있다.

그러나 이직 전 회사와 인적자원 총감과 함께 후계자를 고찰하고, 기술이나 정보의 전송 등 위약책임 청상을 완수하고, 위약금을 납부하는 등 사직직원을 환송할 수 있다.

이 씨를 인수 주관하는 데 대해 인적 자원 고위 사장과 면담할 수 있다. 직장인 주모 씨는 인적 자원 관리자와 면담으로 사직원인과 기층이 나타날 수 있는 문제를 이해할 수 있다.

기업이 존재하는 문제를 반성하여 제때에 개선하다

이 사건에서 이 회사가 앞을 보지 못한 인적 자원 계획을 실시하지 못하였으며, 적시에 직원 사상의 동태를 파악하지 못하고 인적 자원 위기에 직면할 때 비교적 수동적이다.

이에 따라 이 회사는 가능한 한 빨리 작업 계획을 완비하고 비슷한 상황을 예방하는 데 효과적으로 나타나야 한다.

직원 의 위약 원가 를 높이다

직원 일자리 차이에 따라 노동 계약을 체결해야 한다.

일반적으로 핵심 직원의 노동계약 기간은 핵심 인력자원의 상대적 안정성을 보장하고 많은 기업자원을 통제하는 직원들에 대한 경쟁 기피조항도 필요로 한다.

조항 중 위약 책임배상은 연봉과 정비례관계나 연장 기간을 연장하는 노동 계약을 올려야 한다.

지식 관리 시스템 을 구축 하다

지식 관리 시스템을 구축, 운영 과정을 규범, 작업 분해와 세화, 핵심 직원의 기업 정보와 기술에 대한 통제력을 줄이고, 이용자 위험을 줄일 수 있다.

임직자들에 대한 요구를 낮춰 임금 수준을 낮춰 인공 원가 규모를 축소한다.

AB 각 제도를 실행하다

일부 직원의 유실률이 높은 기업에서는 AB 각 제도나 후계자 계획을 고려할 수 있으며 A 뿔은 일류 업무를 위주로, B 각은 A 뿔의 조수이다.

일단 A 뿔이 출장을 가거나 직장을 떠나면 B 각은 제때에 대직이나 결원을 보충할 수 있다.

동시에 각 직원은 반드시 자신의 후계자를 키워야 하며, 마땅한 후계자의 직원을 양성할 수 없다.