관리에 실패한 가치

지도자는 조직원들이 실패를 보는 방식을 바꾸어야 비로소 진정한 학습형 조직을 만들 수 있다

실패는 무섭지 않지만 실패의 원인을 의식하지 못하고 실패를 인정하지 않는 것이 가장 무섭다.

이런 기분을 기업 관리에 끌어들이는 것은 기업이 가장 위태로운 순간이다.

그래서 걸출한 기업 지도자들은 심리적 안전 환경을 창조하여 모든 사람을 늘려야 한다

로버트 우드 존 손2세 (존슨 장군) 도 소형 가족식 기업을 세계에서 가장 큰 제약과 의료기계 생산업체 중 하나인 강생회사로 발전시켰다.

강생사는 그동안 성공했지만, 그 중 한 요소는 그들의 관리자가 실수에서 배운 중요성을 알고 있다.

짐 블랙은 강생 회사의 매우 성공적인 최고경영자다. 1989년에 그가 퇴직했을 때 13년을 근무했다.

박커의 직업 생애 초기에 존슨 장군은 그에게 중요한 과목을 주어 실패에서 공부하는 중요성을 알게 했다.

한 번은 박크가 신제품을 연구 개발하였으나, 완전히 실패한 것으로 확인되었다.

"나는 단지 축하한다고 말하고 싶다! 모든 상업행위는 결정이다.

만약 네가 어떠한 결정도 하지 않는다면 너는 어떠한 실패도 겪지 않을 것이다.

내가 하는 가장 어려운 일은 사람들에게 결정을 내리는 것이다.

만약 네가 항상 잘못된 결정을 내리면 나는 너를 해제할 것이다.

하지만 다른 결정을 더 많이 할 수 있다고 믿습니다. 그리고 당신이 내린 다른 결정에서 실패한 것도 성공보다 훨씬 많을 것입니다.

박크가 CEO 가 되었을 때 여전히 같은 이념을 가지고 있다.

모든 성공한 기업은 실패에 무수히 채찍질을 당했다.

보크는 강생 회사에 가입하기 전에 세 번의 사업에 실패했다.

그는 자신의 실패를 대중에게 공개하였고, 그는 여러 차례 다른 사람에게 존슨 장군과 그의 대화를 전술하였다.

이러한 방식으로 박커는 그의 직원들에게 중요한 메시지를 전달했다: 용감하게 실패하고 실패에서 공부했다.

당신이 있는 것을 회상하거나 아는 한 조직이 저지른 실수를 회상한다.

이번 실패로 뭘 배웠어요? 뭘 배웠어요?

위대한 지도자의 위대함은 그들과 타인의 실패를 허용하여 실수에서 공부하는 데 있다.

일반적으로 몇몇 기업의 지도자를 알 때 얻은 많은 정보들이 그들의 위대한 성취와 관련되어 있으며, 그들이 저지른 잘못은 매우 적다.

사실 바로 이러한 잘못이 그들의 성공의 길을 깔았다.

미국 역사상 가장 위대한 야구 선수 베비 루스 3격불의 기록이 얼마나 많은데, 역사상 가장 위대한 선수인 마이클 조단이 결승전에서 실수하는 횟수가 얼마나 되는지 잘 알고 있다.

재컨대 영국 비진 그룹의 혁신 이념에 대한 창시자 리처드 브랜슨, 워싱턴 포스터 (워싱턴 포스터)가 무심한 최고경영자 캐슬린 그렘, 워너그룹 축구도모의 이지도모의 주석 리처드 파스나 아이비엠의 레전드적인 총재인 토마스 워슨이 많은 이들의 현혁과 탁월함을 알고 있다. 이들이 겪은 실패와 고통은 신선하다.

이는 포부를 가진 후자는 실수로 믿고, 그들의 마음속의 영웅들이 성공의 길을 걷고 있는 평천, 아무런 실패도 없는 실수.

그들의 영웅을 모색하기 위해 그들은 전력을 다해 실패를 피할 것이다.

그들은 모험을 멈추었다 (실패에서 공부할 수 없어) 방어성이 있다.

자신과 타인의 눈에는 완벽한 이미지가 공부와 성장보다 중요하다.

시드니 핀크르슈타인은 50여 개 기업이 저지른 중대한 상업 오류를 연구해 언급했다.

비꼬는 것은 관리층의 급이 높을수록 다양한 핑계로 그들의 완벽주의를 구하는 것을 좋아한다.

최고급 최고경영자는 가장 심각하다.

예를 들어 우리가 연구한 한 기업에서 이 최고경영자는 45분에 달하는 인터뷰에서 처음부터 끝까지 여러 가지 이유로 변명하는 이유는 왜 사람들의 비난을 받고 있는 재난성 오류가 그의 회사에서 발생할 수 있다.

감사 인원, 고객, 정부, 심지어 회사 안의 다른 고관은 모두 책임이 있는데, 그는 자기 본인의 과실을 언급하지 않았다.

한 기업 지도자의 이런 행위는 상당히 해롭다.

먼저 직원들은 그들의 지도자의 방식을 모방하는 데 습관이 되어, 그들이 무엇을 하는 것이 아니라, 그들이 무엇을 했는지 살펴볼 것이다.

한 관리자가 자신의 잘못을 인정하지 않거나 자신의 잘못에서 공부하지 않는다면 직원들에게 실패를 시도하는 것은 직원들의 마이동풍으로 이어질 수밖에 없다고 호소했다.

그 다음과 같은 행동은 다니엘 골만의'CEO 병'을 가중시키며 중요한 사실을 숨기는 것이 중요하다 (통상적으로 불쾌한) 메시지를 통해 지도자의 주변의 정보가 진공해졌다.

이런 ‘ CEO 병 ’ 은 기업에서 흔히 볼 수 있는 현상이다.

Tom 피터스는 “고급관리자는 보통 나쁜 소식을 들을 수 없다 ”고 지적했다. 특히 직원들이 그들의 지도자가 나쁜 소식을 받았을 때 자주 반항하고, 보고서를 찾는 사람에게 욕을 퍼붓고 있다.

부하들은 피드백 정보를 제공하지 않고 지도자들이 가장 쉽게 얻고 발전에 가장 중요한 자원을 박탈했다.

전통적으로는 사장이 직원들을 평가하는 표현이다. 오늘까지 관리자들은 상급에서 하급을 평가하는 것이 아니라, 특히 부정적인 평가와 피드백에 익숙해진다.

그러나 산하는 상급자의 평가보다 더 정확하고 객관적이며 이 기업이 장기적으로 성공할 수 있을지 잘 예측할 수 있다는 사실이다.

잭 웨르치, 빌 조지, 안니타 로딕과 다른 성공적인 지도자들이 자주 언급한 것처럼 “직면은 개인과 성공기업의 지주이다 ”고 말했다.

직원들이 장악하는 정확한 정보가 상부에 도달할 수 없을 때, 진 것은 관리자, 회사 전체가 탈출할 수 없다.

한 관리자가 직원들에게 거칠고 존중하지 않는다면, 직원들은 감히 마음을 표현하지 못한다.

하지만 관리자는 온화하고 직원들을 존중하는 것만으로도 부족하다.

조직에서 ‘CEO 병 ’을 예방하기 위해 지도자들은 항상 적극적으로 피드백을 받아야 한다. 적어도 나쁜 소식을 알리는 사람과 좋은 소식을 보고한 사람들과 같은 대우를 받아야 한다.

상업이든 다른 분야의 지도자든 누구나 진실한 정보를 제공할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 그렇다고 직원들이 그렇게 할 수 있는 게 아니라 진정으로 격려를 받으며 마음으로부터 하는 것이다.

당신은 어떤 지도자가 창조한 환경이 잘못에서 공부하는 것을 격려하는 것입니까? 이 지도자는 어떤 특별한 일을 했습니까?

실패에서 공부하는 것은 말하기 쉬워도 하기 어렵다.

마르크 카나는 아이미 에드몬슨과 관련 학습형 조직에 관한 연구에 따르면, 다수 조직들은 “ 실패에서 공부하는 것이 매우 중요하다 ” 라고 주장했을 뿐, 매우 적은 조직이 진정한 실천에 옮기는 것뿐이다.

'좋아 보인다'(표면광선, 완벽)보다'정말 좋다'(자신의 실패를 고백하고 공부하는 중 공부에 더 큰 유혹력이 있기 때문이다.

케이나와 에드몬슨의 조언은 부재할 곳이 없는 실패에 대한 두려움에 대한 우리의 실패에 대한 정의를 다시 구축할 수 있다.

우리는 실패를 다시 정의해야 한다. 실패는 수치와 단점과 함께 연결된 산물이 아니다. 실패는 용감한 모험과 탐색과 진보적인 표현이다. 우리는 모든 학습 여정에 관중할 수 없는 첫걸음이다.

지도자는 조직원들이 실패를 보는 방식을 바꾸어야 진정한 학습형 조직을 창조할 수 있으며 경쟁력, 적응력이 강하고 유쾌한 작업 환경을 만들 수 있다.