어떻게 판매하는 인재를 안정시킬 것인가

판매를 핵심으로 하고 있습니다.

우리는 최근 몇 년 전개된 판매 직원들이 자발적으로 이직 원인의 조사 결과, 영업 사원은 10개의 가능한 이직 요인 중, 임금 관련 요인이 1위로, 업무 스트레스 관련 요인이 2위, 개체발전 (창업 및 조직 내에서 기회) 요인 3위를 차지했다.

전 3대 부문의 자발적인 이직 요소에 대해 일상 판매 팀 관리에서도 가장 중요한 부분이다.

모든 조직의 경영 목표는 기업가치 향상을 핵심으로 관리의 핵심은 주주주가치, 고객가치, 직원가치 향상 방법의 이중 향상을 목표로 하는 것이다.

고객 가치 향상 관리, 통상 판매 업무 관리, 판매 인원의 실적 관리 및 직접적 관련, 이로써 고객 측면의 심사 지표와 판매 기능이 밀접할 수 없다.

고객의 가치를 높이는 것은 먼저 직원의 가치를 높이고, 두 사람의 정상연관은 주주주가치 향상을 촉진시켜 기업의 가치를 높일 것이다.

판매원들의 격려와 보류를 잘 하는 것은 조직의 의미가 크다.

그렇다면 어떻게 판매원의 업무 만족도를 높일 수 있을까?

이에 대해 우리는 판매원들이 자발적으로 이직할 수 있도록 하는 세 가지 중요한 요인을 각각 분석하고, 각 이직 요인들의 조언을 피할 것이다.

유효한 경쟁, 번화는 간략하다

임금 관련 자발적 이직 원인에 대해 일정한 경쟁력을 갖춘 임금구조체계를 구축해 간단한 채산 방법을 통해 판매원들에게 좋은 가치 보답과 격려를 받을 것을 건의하다.

현재 시장 환경에서 판매직이 직면한 경쟁은 가장 직접적이고 부담하는 압력도 눈에 띈다.

단순한 저저임금 높은 공제 임금 구조는 이미 다수 기업이 채택한 모델이 아니다.

판매 인원 인 이 같은 공격 은 일선, 기업 직접적 가치 를 창조 하는 팀 의 임금 설계 를 할 때 기업 의 사명 및 관리 철학 을 구현 해 판매 인원 을 시장 규율 에 부합 한 기초 임금 을 제공 해 그들 의 안전 보장 수요 만족 을 추구 하 고 더 높은 수준 을 추구 하는 작업 업적 격려 했 다.

‘저저임금 고임금 인상 ’은 임금 구조 중 두 부분에서 비교한 임금 구조의 대표였지만 실제 운용 중 한때 많은 원가 통제를 추구하는 회사들이 단순한 능률이 떨어져서 그 조작의 기초 전제 -기준 시장 수준을 완전히 무시했다.

구조설계의 개념을 극대화로 바꾸는 것은 무기본급 고제로, 직원들이 임금 구조를 기업의 균형 이익의 도구라고 잘못 생각하게 하는 것이다.

이 같은 월급 구조는 양날의 검과 마찬가지로 판매원 원가를 고발할 수 있지만 고급 판매 인력의 채용과 끌기에 불리하며 직원들의 충성도 저하와 유실률이 높아질 수 있다.

따라서 임금 시장의 구조와 수준을 결합하여 기업의 발전 단계와 일치하는, 경쟁적인 판매 보수 구조를 건립하고, 단순히 원가를 추구하는 인력 자원 관리의 유실, 고도의 양난 경지를 피하는 것을 건의합니다.

유효한 경쟁 판매 보수 구조를 세운 뒤 실적 연계가 연봉 관련 두 번째 문제가 된다.

판매 인출은 매출을 자극하는 중요한 수단이다. 다른 회사는 상응하는 업태가 다르기 때문에, 종사하는 매출 방식과 달리, 제시한 계산방식은 완전히 다르다. 예를 들면 큰 고객의 판매율이 높기 때문에, 계약기간이 매우 길기 때문에 판매원들의 계산은 왕왕 두 가지 중요한 요인과 관련한다. 하나는 판매 수입, 환율, 다른 하나는 판매 비용, 이윤 등이다.

기본급 + 상금 + 인상 + 구성 모형은 많은 회사로 채택되고, 일부 직위 기본 직책, 일상 요구 등 관련 부분은 기본급에서 기본급 점수 평가, 일상적 점수 평가에 따라 지급, 이외에 격려성과 판매 업적과 연계하는 부분을 다시 설정하는 방법이다.

이런 조작은 일부 민영 기업과 임금이 불규칙한 회사에서 많이 사용된다.

이 같은 조작은 판매자들의 개체감도 없이 일방적으로 판매관리의 중요성을 강조할 수 있다.

앞문과 같이 판매 직원들은 일선 경쟁의 직접적인 참가자인 만큼 스트레스 부담, 경쟁이 가장 강했다.

인본의 세부 를 구현할 수 있는 이런 조작 방식 은 판매 집단 의 어려움 을 겪게 하는 것 을 의심 치 않 았 을 뿐 만 아니라 자극 과 유지 효과 를 오히려 그 번거롭 고 이익 에 대한 감촉 을 증가 했 다.

두 가지 판매를 통해 계산 방식을 제시하여 이곳의 차이를 직관적으로 인식하도록 합시다.

실례 1:모 회사 대고객 판매 매니저가 계산 공식을 제시했다.

F = (B × X1 + C) × X2 + X3 + D -N

이 중: B 가격은; X1 판매량 계수; C 계산비용; X2 구역 판매량 완료 계수; X3 신시장 개척 계수; D 상품 회수 이자; N 노시장 분실.

예 2:모 회사 대고객 판매 경리 계산 공식: F = B ×X1 -N

그 중: B 가격은 공산되고, X1 판매량 계수, N 노시장은 분실되었다.

예시 1 은 회사 재무경리 협조 제정 공제로 계산 공식을 제시 한 결과, 신시장 개척, 곳 지역, 화물 이자, 계출 비용 등 복잡한 요소 를 종합 구현해 재무 논리, 관리 논리, 관리 논리를 충분히 구현했지만, 이러한 판매 제안에 대해 대량의 양성, 해석 을 해야 판매자들을 이해시킬 수 있다.

다수의 판매원들은 복잡한 계산 공식을 반감하여 월말에 이르기까지 자신은 편리하게 계산할 수 없다.

계산의 복잡성 때문에 계산 결과 투명도가 떨어지면 직원들은 속임수를 받을 수 있다.

예례 2 는 회사 인적자원부 와 판매 부서 소통 후 개정 공식으로 개정 과정 중 큰 원칙 의 관리 이념 을 일치 해 가급적 으로 간단한 연산 으로 감량 결과 다.

이런 방법은 주관적 점수를 추용하여 제안된 계산에서 인위적 요소를 낮춰 객관적 계산에 영향을 주는 것을 피했다.

실천 증명은 개정된 계산 공식을 거쳐 간단하게 보이지만 대부분의 판매 직원들이 투명하고 이해하게 하고, 일의 적극성이 공전적으로 높아졌다.

명확한 제시 계산은 정상 업무, 제품 판매, 신제품, 신제품, 신규 서비스에 대한 보급을 같은 방식으로 격려하면 빠른 효과를 거두기 어렵다.

신제품, 신규 업무 판매 인력 경험 곡선 설립 초기에 ‘ 가속기 ’ 의 격려 방식을 채택할 수 있으며, 즉 정상적 격려 기초에서 일정한 배율에 따라 상금을 계산할 수 있다.

이런 방식을 통해 영업 직원을 돕고 그동안 시장을 인정했다.

‘ 가속기 ’ 의 구체적인 응용은 기업의 업무, 제품 재무 비용, 이윤 채산 수준을 살펴서 결정해야 하며, 간단한 방식으로 사용해야 한다.

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둘째, 심사 기준의'거꾸로 이팔'과 단체 문화의 선 아래 소통

업무 스트레스 관련 자발적 이직 원인, 심사 원칙 조정, 유연성 관리 역할, 판매 팀 문화 건립, 판매 직원들에게 스트레스, 내면 교류의 기회를 제공합니다.

판매진은 직원들의 실적 심사 기준을 설정할 때 관리학의 20 /80 원리에 따라 80%의 판매 업무를 20%로 세운 것으로 나타났다.

실적 향상을 추구하기 위해 조직은 누군가가 실현할 수 있는 실적을 심사 기준으로, 무형적으로 지표의 설정은 엘리트 인파로, 다수의 사람들이 이미 심사를 하고 있다.

상장려의 분포방식을 나타내는 기업은 다수 기업이 판매수입에 따라 공산되므로 판매소득이 높을수록 기업의 정책은 20% 의 판매직원의 경사로 강자가 더 강한 국면을 초래한다.

장기적인 발전으로 인해 이러한 20% 는 판매자들의 적극성을 격려하는 데 아무런 도움이 되지 않고, 심지어 회사를 위해 큰 위기를 가져올 것이다.

심사는 팀 공평한 시스템을 향해서 목표치를 80% 판매원이 실현할 수 있는 실적 지표로 설정해야 한다.

높은 계단 판매 인력의 격려를 돋보이기 위해 가치, 목표치, 도전치 3류를 각각 설정해 격려할 수 있다.

더 많은 사람들이 임무를 완수할 수 있도록 해야만 더 많은 사람들의 적극성을 효과적으로 동원할 수 있으며, 비로소 가장 효율적으로 격려의 역할을 할 수 있으며, 많은 기업들이 완수하는 것을 두려워하는 판매원들이 너무 많아서 판매원들이 너무 쉽게 나태함을 느끼게 할 수 있다.

사실 일부 연구에 따르면 판매원들의 자만과 나태한 감정은 다수의 평균 성적 효과에 발생하지 않았고, 가장 위쪽 20% 부분에 더 많은 집중을 하고 있다고 한다.

다수가 이들이 임무를 완수할 때 회사 제도와 방향성을 긍정적으로 인정해 노력하는 신념이다.

만약 20퍼센트 인원이 완성된다면 이런 정책에 중대한 결함이 더 많을 것이다.

지표, 격려 정책을 설계할 때, 다수의 80% 를 목표로 해야 한다.

판매에 적합한 실적 관리 심사 체계를 세우는 외에 스트레스에 대응하는 이직 요인 코너는 판매 팀의 문화를 통해 수립할 수 있으며, 선 아래 비공식적인 소통을 통해 직원들에게 마음의 기회와 장소를 제공할 수 있다.

그룹 문화건설은 관리자의 필수 능력 중 하나로 많은 직업매니저들이 이 방면에서 각자의 체득과 묘책이 있다.

5년 전 한 500대 회사의 판매부 지역 지배인 컨설팅 서비스를 위해 회사가 요구하는 팀 관리를 제외하고는 각자의 단체 문화 관리 방식이 있다.

이 중 한 구역 지배인 은 그룹 구성원 이 젊고 잘 여행 을 사랑 하는 공동 취미 에 따라 두 달 마다 한 곳 을 조직 했 다.

이들이 조직한 주말 양주행에 초청받았던 기억이 나는데, 여행 기간 내내 직장에서 완전히 탈퇴하는 캐릭터를 느꼈고, 스케줄은 일정과 스케줄 배치와 시간을 결정했다. 그리고 전체 일정을 담당하고 있는 일정이 정연하게 정해졌고, 모두 함께 경담소를 나누며 월요일 아침에는 6시 기차역에서 집까지 갈아 세탁 후 바로 사무실에 나타났지만, 이후 여러 해 동안 잊을 수 없는 경험이었다.

관광 일정에서 지역 매니저는 다음 단계에서 그의 의사를 팀원들과 교류할 계획이다. 이런 교류는 자연스럽고 성실해 보이며, 또한 여러분의 진실한 생각을 이해할 수 있으며, 일부 업무 중 어려움과 해결 방식의 교류를 포함한다.

현재 이 그룹의 많은 직원들이 승진하고 당시 팀들도 양호한 안정성과 뛰어난 업적을 유지하고 있다.

이런 가벼운 단체 문화는 관리와 신뢰와 친화를 많이 받고 대립과 의심이 줄어들고 건강과 적극적인 방식을 잃지 않는다.

셋째, 팀워크와 개인의 발전 경로

개체발전과 관련된 자발적인 이직 원인은 팀능력을 통해 멤버 개인의 직업 발전과 결합해 팀원들의 단계별로 프로젝트의 능력을 향상시키고, 훈련 분야를 적절히 돕고 결과를 평가하는 데 도움을 주고, 재직 훈련과 도전성 프로젝트를 성장시켜 개인의 가치를 높이고 있다.

1. “노인이 숙지를 보고, 신인 황무지를 개간하는 현상을 피하는 것 ”

많은 회사들이 회사를 설립하기 시작했을 때, 높은 격려성에 의존하는 매출 방식으로 빨리 시장을 열었다.

하지만 회사 자체의 실력이 강화되면서 회사 브랜드, 자원이 판매에 차지하는 비중이 커지고, 회사의 고객자원은 노사원 수중에 집중되면서 단순 판매 제안의 폐단이 드러나고 있다.

입사 2년 이상 노사원, 과거 실적이 괜찮았고, 수중 관리가 비교적 좋은 고객을 집중적으로 관리하고, 이 몇 개의 고객의 제안만으로 체면적인 생활을 유지할 수 있기 때문에 새로운 고객을 개발하기 힘들지 않을 것이다.

이 회사는 적지 않은 손실이다. 이 업무원 경험이 비교적 풍부하고 능력도 상대적으로 높기 때문에 새로운 고객을 개발하려면 새로운 업무원의 성공률이 높지만, 회사에서는 새로운 고객을 개발하는 대부분 새로운 업무원, 무형적으로 많은 잠재고객을 잃고 시장점유율을 확대할 기회를 잃게 된다.

이때 격려방식과 업무의 분배에 대한 제때에 조정해야 하며, 새로운 시장을 개간하는 경험 부족, 시장 지식 부족, 이 때문에 생기는 비관적이고 저조한 기분을 전환시켜야 한다.

2. 사업에 남아 문화를 격려하다

관리 비축 및 후임은 판매 업무 특징 때문에 판매 팀의 필요한 발전 프로젝트가 될 계획이다.

이에 따라 해당 평가 메커니즘을 세우면 개체 발전 통로를 넓히면서 관리 품질을 향상시킬 수 있다.

우선 식별의 핵심 그룹에 대한 과학적 능력 평가, 그 다음으로 평가 기초에 명확한 양성 계획을 세워 판매원 이외의 관리 발전통로를 갖추고 개인의 성장과 팀의 성장을 효과적으로 결합시킨다.

영업 인원은 조직 내부의 발전에 대해 일반적으로 세 가지 경로: 그 하나는 경로를 통해 업무 관리를 통해 꾸준히 늘리고, 업무 관리, 인력 관리 경험을 쌓고, 직업 관리 인재가 되고, 둘째, 자숙한 판매 경험, 제품 및 서비스 지식을 통해 신인 및 기타 동료 및 기타 동료에게 끊임없이 전수하며, 전문가, 전수 방식을 완벽하게 강의, 전문 판매 양성사가 되고, 셋째, 세심한 판매원이 상품의 다양화, 비즈니스 담판 경험과 기교의 향상, 고객 유형의 축적, 끊임없이 최고의 판매고문이나 전문가가 된다.

실천에서 이 같은 인재는 성장 주기장과 성공의 난이도가 높기 때문에 현재 수량이 많지 않다.

조직의 구체적 관리 상황 및 업무 특징 에 따라 해당 인원 발전 플랫폼 을 세울 때 이 인원 의 발전 메커니즘과 팀 의 배치, 발전, 발전성 을 최대한 낮춰 근로자들에게 주는 자발적 이직 의사를 최대한 낮출 것 이다.

Google은 반드시 효율적인 격려와 판매 직원들을 보류하고, 그들의 업무의 만족도를 높이는 데 도움이 되며, 업무안정을 보장할 뿐만 아니라 고객의 서비스 품질의 향상, 고객의 가치 향상을 촉진하는 것은 주주주 가치, 기업의 가치를 실현하는 중요한 수단이다.