주해강 홍두그룹 총재: 중국 민기업이 세계 500강에 들어서려면'돌파점'을 찾아야 한다.

46세의

경험이 풍부한 한 한 일급 조종사와 같이 소유 특유의 유아함을 지니고 있는데, 지금은 팥그룹의 4엔진을 몰고 있는 전투기는 급속히 앞으로 나아가고 있다.

이 팥그룹 당위 서기, 총재, 동시에 중국 민영 기업가 중 드문 중국 공산당 ‘ 18대 ’ 정식 대표로, 어떤 의미에서 그는 소남 경제와 향진 기업의 당건이 긍정적인 인터이기도 하다.

막 들어서다

경쟁 메커니즘을 도입하고, 공장장, 과장의 제도 선인, 1990년대 초의 주식제 개조, 2000년부터 2000년까지 상장, 2007년 투자캄보디아, 생물의약 분야에서 홍콩을 전 세계 최대 배양 기지를 건설했다.

외부에서 관찰한 것은 허리케인 확장이다.

"다음 또 다른 분야의 업무를 확장할 수 있을까?" 우리 맞은편에 앉아 있는 주해강은 "아니야, 이 네 분야는 평생 할 수 있어."

이것이 바로 그가 일관적으로 총결한 상대적 다원화 도로다.

베이징의 가을날 본보 전문방문을 받았을 때 그는 "중국 민영기업이 세계 500강에 들어가야 한다고 생각했다. 나는 승산이 많지 않다. 유일한 돌파는 점점이 점박이다"고 덧붙였다.

그가 선택한 ‘ 폭파점 ’ 도 이미 확정되었다.

독서부터 ‘경쟁 ’을 자신의 생명의 기업 지도자로 삼아 자신이 선택한 길이 얼마나 어렵고 목표가 얼마나 어렵은지 잘 알고 있다.

이어 그는 팥그룹의 산업이 경쟁적인 과잉 업계에 처해 경쟁을 이어야 내부 능력을 높여야 대외 경쟁에서 이길 수 있다고 즉각 말했다.

"가장 큰 성공은 방침정책을 잡았다".

기자: 지난 24년간의 발전 과정 속에서 19년 동안 참여했다.

회사가 전국에서 가장 큰 니트 제의업에서 발전했다

시리즈화, 다원화에 성공한 뒤 일련의 성공적인 자본 운작이다.

매번 발전하는 노드가 무엇입니까?

주해강: 1988 년 (1988) 우리는 개혁 개방 후 향진 기업이 발랄한 발전의 기회를 잡았다.

당시 팥이 상하이 스님 13명을 초빙해 팥 제품의 기술을 대폭 향상시켰다.

우리는 ‘간호사 셔츠 ’를 개발하고 특허를 신고하고 중앙방송국 아나운서 를 찾아 사진을 찍어 전국 매장에 놓여 한동안 풍미한 시장이 단번에 열렸다.

90년대 초 (1992년) 우리는 남순연설의 기회를 잡았다.

1991년 1억 연간 판매를 마쳤지만 기쁨을 느끼면서 폐단을 느꼈다.

기업은 초반에는 실력이 없지만 유연하게 결정이 느리고 관철하는 폐단이 있을 때까지 기다렸다.

그러자 1992년 남순화의 기회를 빌려 조직관계에서 우리는 모자회사제를 창설했다.

큰 공장을 갈라 작은 회사 측이 시장에 유연하고 큰 집단 측이 규모의 우위를 발휘하고 있다.

1993년 팥은 재산권상의 지분제를 실현하고 책임자의 효익고과책임제를 세웠다.

이런 과정을 비교해 보면 ‘로프머리가 마늘이 되었다 ’고 기업의 발전은 크지 않은 것이 아니라 모든 내용마다 새로운 것이 있다.

그리고 저희가 2000년 자본을 잡았어요.

개방적인 기회는 2001년 1월 8일에 출시되었다.

클라이맥스를 겪은 것은 기업 발전에 좋은 것이다.

2007년 국가가 밖으로 나가도록 장려하여, 우리는 캄보디아에 투자하여 점지 11.13제곱킬로미터 경제협력개발구를 창설했다.

신세기 (11.85, 0.27, 2.33%)는 또 과학발전관의 정책을 사로잡으며 생태산업의 영역에서'홍콩나무'를 발전시켰다.

기자: 가장 어려울 때가 뭐예요?

주해강: 1998년과 1999년 2년입니다.

그때 동남아시아 금융위기가 있었고, 현지에서는 또 덩빈 집자안이 벌어졌다. 많은 은행들이 회롱자금을 회수하기 시작했고, 무석의 많은 기업들이 이맘때 쓰러졌다.

그 차에는 많은 기업들이 주동적 파산을 통해 빚을 독촉하고 있지만 팥은 한 푼의 빚이 없다.

1998년 우리 아버지는 전국 인대 회의에 참석하여 명세서를 하나 달았고, 그는 열면서 어떤 돈을 갚아야 하는지를 보면서 갚아야 한다.

당시 스트레스가 매우 컸고, 우리가 채택한 방법은 ‘ 살빼기 ’ 이다. 즉시 수금해야 하는데, 원래는 이윤이 좀 더 비싸서 우리가 외상할 수 있었고, 현재 이윤은 얇지만 현금 인출을 요구하며 재고품을 동시에 청산하였다.

살을 빼는 전략도 지금까지도 사용되었다.

기자: 1993년 주식제 개조를 실시하고, 팥을 무석 소유 향진 기업에서 최초로 지분제를 실행한 회사였고, 당시의 개혁 과정에서 어떤 장애를 겪었는지 어떻게 극복했습니까?

주해강: 팥의 주식제 개혁은 큰 일이다.

1992년에 나는 영파동행하는 한 기업에 갔고, 그는 바삐 고치고 있다고 말했고, 절강의 이런 기업들은 좀 앞서고 있지만, 강소쪽은 기업가와 관원의 바둑이 생겼다고 말했다.

기업가는 제도를 바꾸기를 원하지만 정부 관원들은 면전에서 모두 말할 수 있다고 생각한다.

그러자 강소는 많은 향진 기업들이 대기하기 시작했고 기다리는 과정에서 자본의 이동이 생겨 많은 사람들이 집에서 하나 더 하거나 여러 개의 공장을 만들거나, 일부 시골 기업들이 이렇게 천천히 죽게 되었다.

우리는 자산에 얽매이지 않고 개혁을 멈추지 않고 1993년에 ‘ 모든 자산통환 정부 ’ 를 제기했다.

그러나 우리 간부들은 증량 증분 을 벌여 원래 자산은 1억이었고, 증폭한 부분은 모두 팥 간부가 나왔다.

이득은 갈등이 없는 것이고, 사람과 기업과 정부가 모두 순조롭고, 시간을 얻고, 두 제도를 피했고, 전문화 분업을 기초로 하는 현대화 대생산을 파괴하지 않았다.

팥은 현재 800개 주주가 있는데, 연말이면 주식을 늘릴 수 있다.

팥의 주식제 개혁은 중화문화의 넓고 정교한 구현, 중화문화는 중용, 점변이 아니라 돌변이 아니다.

기자님: 걸어오면 다 성공한 원인인데, 당신은 가장 중요한 것은 무엇으로 귀결되었다고 생각하십니까?

주해강: 당의 방침정책은 민영 기업의 가장 큰 기회라고 생각합니다.

우리는 큰길로 가지 말고 오솔길로 가자.

민영기업은 관상관계와 관계를 잘 처리하는 것이 아니라 정부와의 관계다.

좋은 정치기업관계는 기업의 국가적 방침정책에 따라 하는 것이야말로 좋은 관계다. 이것은 결코 비공식적인 관계는 아니다.

매 차마다 우리는 발전의 기회를 잡았다.

경쟁 메커니즘을 전면 도입하다

기자: 국가의 정책적 기회를 잡은 것 외에는 당신의 성격에 어떤 도움이 되는 요소가 있습니까?

주해강: 저는 경쟁 의식이에요.

사람

어릴 때부터 나는 줄곧 반장이었다. 초등학교 때 중학교 때 나 모두 반에 합격했다. 고등학교 때 한 번 배운 적이 있었고, 갓 새 학교가 순식간에 10여 명으로 떨어졌지만 졸업을 하면 내가 또 1등을 했다.

22살 때 대학교를 그만두고 기업에 들어가는 것은 다른 경쟁을 두려워하지 않기 때문이다.

그때 대학 졸업생이 국가 간부였고, 나는 많은 학우들이 고교와 기관에 남아 있는데, 나는 가장 안전하지 않은 길을 선택한 것으로 보인다. 지금 몇 십 년 동안 내가 가장 안전한 능력은 가장 안전한 밥그릇이라고 생각한다.

능력의 형성 과정에서 경쟁에 능숙해야 한다.

나는 한 사람이 다른 사람을 넘어야 하고, 가장 좋은 방법은 상대를 배우고, 자신의 장기를 결합하는 것이라고 생각한다.

뒤떨어지는 것이 두렵지 않지만 공부하지 않는 것이 두렵다.

상대를 낮추는 것은 얻기 어려운 것이고, 전 세계는 두 사람만 경쟁할 때 승리할 수도 있지만 도덕에 어긋난다.

실제로 경쟁자는 두 개일 수 없기 때문에 끊임없이 공부하고 서로 공부해야 한다.

한 사람이든 한 기업이든, 네가 감히 경쟁을 하고, 경쟁에서 끊임없이 성장해 나가야 한다.

얼마나 오랫동안 경쟁의 스트레스를 느끼지 못했는지 성장과 진보가 오래되었다.

기자: 우리가 알기로는, 경쟁에 능숙하고 경쟁을 잘하는 특성을 집단 관리에 끌어들인 것으로 알려졌다.

구체적으로 이 어떤 고려에 근거하여 또 어떻게 추진했습니까?

주해강: 기업 관리에 대한 경쟁 이념은 내가 심천대학교의 학습 경력을 거슬러 올라가야 한다.

어느 날 나의 한 학생이 나에게 와서 나에게 물어보니, 그의 여지원에 가서 일하기를 원하지 않으니, 그가 사장이라고 말하는데, 이것은 나에게 매우 자극적이었다.

1985년 심천대 당시에는 고학 기회가 많았고, 학생들은 모두 활발하고 팔십년대에 이런 방식은 없었다.

그래서 나는 1988년부터 이 기업에 들어서기만 한 경쟁 메커니즘의 전형적인 특징이다.

팥은 그때 항하침직공장이라고 불렀는데, 원래 한 20명 정도 판매과밖에 없었는데, 내가 한 첫 번째 일은 이 과실을 2로 나누는 것이다.

그리고 내 관리 범위가 확대됨에 따라 나는 이 이념을 추진하고, 셔츠와 양복은 모두 두 공장으로 나뉘어, 공급업체 입찰 과정을 매번 선택할 때마다 최소한 두 집을 선택하여 독점하지 못하게 했다.

그 이후에도 모든 직위는 경쟁에 오르고 있다.

시장경제의 특징은 경쟁이고 그렇지 않으면 시장경제가 없다고 생각한다.

기자: 제도 선주자도 경쟁 메커니즘의 하나죠?

주해강: 네, 모든 공장장, 사장, 과장님 모두 경쟁을 요구하고 투표할 때 투표를 하지 않습니다.

2100명의 팥들이 모두 리더와의 관계를 궁리하고 있다면 기업은 반드시 패할 것이며 실적을 고려해야만 기업을 향상시킬 수 있다.

직위는 제도와 관계로 얻은 것이며 기업이 현대기업 제도의 기준을 측정하는 것이다.

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민간 기업은 어떻게 자신의 병목 을 돌파할 것인가

기자: 그룹은 현재 복장, 기관차 타이어, 생물제약, 부동산 4륜제 발달의 구도를 형성하고 있다.

다른 분야는 다른 팀을 만들어서 다른 관리 방법을 만들어 기업문화를 만들어야 한다.

이런 포석은 지도자로서 어떻게 통제할 것인가?

주해강: 우리는 상대적으로 다원화 도로를 걷는다.

예를 들어 타이어 분야에서 나는 장거리 운반의 전문 타이어만 하고 의약 분야에서 종양 의약만 만드는 것도 홍두나무의 연장이다.

우리가 채택한 전략은 그룹이 상대적으로 다원화되고, 아래에 있는 회사의 고도의 전문화는 인재와 제품에 속한다.

어떤 분야에 들어가는 것은 당신이 가진 자원에 대한 결정이다. 소유한 자원이 하나의 산업을 지탱할 수 있다면 두 번째는 더 이상 하지 마라.

팥이 지금 이 네 개 튀어나와 더 이상 압축이 어렵지만, 새로운 업종에 진출하지 않을 것이다. 이 네 가지 업계는 평생 우리가 할 수 있다.

나는 ‘ 격렬이 격산과 같지만, 행렬이 격리되지 않는다 ’ 고 생각하지만, 경영관리법은 업종의 특징에 따라 변통할 수 있지만, 이치는 그 자체는 통한다.

실제로 팥이 지주그룹으로 급격히 변화하고 있지만 지금도 변화하는 과정 속에 있다.

다음은 모든 산업이 자신의 산업 회사가 경영하고 있다.

인재 양성 등 각 분야는 그룹이 관리하지만 마케팅은 독립적이다.

중국 민영기업이 세계 500강에 진출하려면 승산이 많지 않다고 생각하며, 유일한 돌파는 점이지, 면이 아니다.

기자: 민영기업의 발전은 현재 시장 환경에서 여전히 많은 제한 요소를 가지고 있다. 당신은 이런 감각을 가지고 있습니까? 민영경제의 발전에는 어떤 큰 환경과 자신의 개선이 필요합니까?

주해강: 민영기업은 여전히 ‘끼고 살아남기 ’라는 부세가 과중하고 민영기업의 부극을 규제하고, 가장 수한된 자금은 투자에 쓰이는 것으로 보인다.

나는 이윤 부분은 재투자에 사용하면 모든 세금을 환불해도 된다고 생각하는데, 이 돈들은 더 선진적인 장비를 구입해서 생산력을 끊임없이 발전시켜야 한다고 생각한다.

미국 등국들은 실체경제로 복귀하기 시작했고, 다음은 해외의 실체경제와 비교해야 한다. 이들이 더 선진적이면 탈락될 것이다.

이전에는 독일 기업들이 팥을 참관하기 위해 중국이 세계 최고의 장비가 있다고 말하는데, 지난 10년 20년 동안 중국의 생산장비가 일본을 넘어 경제가 커질 수 있다.

백성, 민간 자본이 끊임없이 선진적인 장비에 투자하는 것을 격려하고 기술 개조로 설비를 업데이트하고 좋은 인재를 끌어들일 수 있도록 노력해야 한다.

회사 자체로 말하자면 우리는 병목을 돌파해야 한다. 주로 노동력 비용이 갈수록 높고 땅이 적고 환경자원의 용량은 낙관적이지 않다.

그래서 노동력 측에서는 외곽 통합 사회자원을 통해 개발과 연쇄 전매를 중시하고 대기업의 전환형 을 통해 소기업을 이끌 수 있다.

토지 방면, 소남은 이미 토지를 찾지 못하고, 우리는 캄보디아에 가서 현지 노동자를 고용하고, 팥 땅도 쓸 수 있다.

자원 방면, 오염된 우리들은 모두 꺼졌습니다. 예를 들면 배터리, 북직의 날염으로 팥 삼나무 발전에 사용됩니다.

모든 기업은 병목이 있으니 자신의 병목을 끊임없이 돌파해야 한다.