학회 목표 격려법 은 직원 의 잠재력 을 폭발시켰다

　　1, 목표 격려 직원 잠재력 폭발

중층의 지도자가 기업의 비전을 추진하고 거창한 목표를 세우는 규수라면 이 목표의 키잡이다.그들에게 명확한 목표를 주어 그들 하나를 기다렸다내비게이션도로를 가리키며 어려움을 겪을 때라도 이 어려움을 이겨내고 노력하여 목표를 향해 매진했다.

예보를 말하자면 많은 사람들이 낯설지 않다.오늘날의 성취에 대해 성공의 뒷이야기를 얼마나 알고 있는가? 사실, 한동안 국제회사의 업적은 나이크회사보다 훨씬 먼 곳이다.이 상황을 바꾸기 위해 모든 직원들을 고무하기 위해 회사 이사로, 그는 전체 직원과 언론계에 대담한 약속을 했다. 그는 2년 내 실적이 나이크회사를 능가하고 있다.

이것은 당시에 말하자면 그야말로 어설프다.외부 뿐만 아니라 자기 회사 직원들도 이 목표에 대해 의심을 갖고 있다.하지만 회사 회장 바울은 ‘공구무효 ’가 아니다. 그는 먼저 제품 창의계획을 세웠고, 그 계획을 위해 큰 경비를 제공했고, 엄청난 대가로 세계에서 가장 위대한 선수를 예보회사 모델로 초빙하는 데 ……그가 한 이 모든 것을 깊이 격려하여 전체 직원을 격려하여, 그들은 힘을 합쳐 열심히 노력하여, 마침내, 비범한 판매 업적을 거두었다!

이 같은 좋은 업적이 비약적이며 직원들과 적극적인 업무 태도는 상관없다고 할 수 있다. 물론 이 모든 것이 결국 회사 회장 바울이 제정한 목표다.기업과 기업 직원을 목표로 하는 것은 매우 중요한 것이다추진하다의의중층의 너로서 이 사례를 본 소감은 무엇일까?

목표를 장려하는 만큼, 중층의 지도자들이 어떻게 이 격려 조치를 소화할 것인가?

　　둘째, 부하 의 자신감 을 키우다

정교한 중층으로서 자신의 부하를 효과적으로 동원하려면 자기격려, 자기평가, 자신감의 분위기 속에서 일해야 한다.직원들의 자신감과 조직의 사기가 밀접한 관계로 그들의 개인적 성적과 밀접한 관련이 있기 때문이다.중층의 지도자는 부하의 자신감을 양성할 때 다음 몇 가지 문제를 주의해야 한다.

　　1. 명령을 내리지 않는다

'이 목표가 완성될 수 있을까?'‘이 목표에 대한 완성은 어떤 어려움이 있는가?’라는 상의성은 호령성이 아닌 말투로 부하의 주요 위치에 있는 느낌을 주고 목표에 충분한 중시를 가질 것이다.그래서 총명한 중층은 이 같은 상의를 채택하고 직원들의 업무 목표를 마련해야 한다.

미국 하버드대 로렌스 교수는 줄곧 자신의 연구 업무를 업무 실적에 영향을 미치는 중요한 조건에 집중해, 그는 한 사람의 일을 초래했다고 지적했다.업적좋은 나쁜 요소는 주로 사업의 만족도, 자신감.

　　2. 직원을 때리지 않는다

중층이 목표 임무를 내릴 때, 선착순한 방식으로 직원들을 지도하고 조언을 해야 한다. 만약 그들이 임무를 완수하지 못했을 때 부하를 꾸짖을 수 없다. 혹은 다른 일부 냉정하게 처리하는 방식은 모두 부하의 자존심을 손상시키고 그들의 감정을 상하게 할 수 있다.따라서 직원들을 존중하고 그들의 체면을 세워야 자신들을 더욱 자신있게 할 수 있고, 제정한 목표를 더욱 실현할 수 있다.{page ubreak}

　　3 、필요할 때 ‘무거운 부담주의 ’를 봉행한다

'무거운 부담주의'는 어느 정도 직원들의 마음속에 숨겨진 것을 자극할 수 있다.잠재력목표를 더욱 쉽게 완성할 수 있다.토광민부 동지사 회장의 그 명언은 "사람의 업무 상황은 능력에 있어야 한다"고 말했다.그러나 이런 방식은 잘 사용하지 못하면 직원들이 일하는 긍정성과 자신감을 타격하게 된다.따라서 중층의 지도자는 상황을 잘 활용해야 한다.

미국 전보통신사의 젊은 직원을 대상으로 조사한 연구자들은 회사의 첫 해에 걸친 작업에 도전성이 풍부할수록 효율적이고 성공적으로 보이는 것으로 나타났다.

적당히 직원들에게 복잡하고 난이도가 있는 ‘무거운 짐 ’을 주어, 특히 도전적인 업무가 풍부하고 부하의 능력을 키우는 것은 물론 더 큰 창조적 열정을 불러일으킬 수 있다.

　　넷,'승진식 '목표 격려

이것은 전통적인 격려 방식이며, 절대다수의 기업이 채용해, 일반적으로 격려 효과도 뚜렷하다.그러나 일정한 단점이 있다. 직장에 한계가 있다. 어떤 사람의 지위를 증강시키면 부작용이 있을 수도 있고, 일부 사람들이 적응하기 어려운 직위에 승진시켜 ‘존효과 ’를 초래한다.그리고 이런 방식은 여러 번 반복 사용하기 어렵다.따라서 사용 시 신중해야 한다.

　　5, 목표 제정 시 SMART 원칙 준수

중층 지도자는 목표를 제정할 때 ‘ 큰 목표, 작은 걸음 ’ 을 취해야 하는 방법 을 취해 총 목표 를 일부 단계적 목표 로 나누어 실현해야 한다. 이러면 직원들 에게 스트레스 를 주지 않을 뿐만 아니라, 또 다른 스트레스 를 줄 수도 있다목표더욱 실현하기 쉽다.

스페셜 -구체적입니다.목표는 우선 명확해야 목표를 실현할 가능성이 있다.

Masurable -가늠.목표는 반드시 양량해야 하며 추상적인 추상은 절대로 꺼려야 한다.

Attainable -실현 가능합니다.목표의 난이도는 적당해야지, 지나치게 높거나 낮추어서는 안 된다.

Realistic -현실.목표는 결과를 이끌어야 한다.

타임 보운드 -한시.달성기한을 한정하다.

어쨌든 중층은 목표를 제정할 때 목표를 죽음으로 정하지 말고, 극려의 효과를 잃지 말고, 부하들에게 높은 목표를 세우는 데 의식적으로 도와주고, 끊임없이 뛰어넘는 목표를 장려하는 것이다.