회계 관리 는 기업 회계 제도 를 완비 할 수 있다

(1)재무 관리와 상부상조성되어, 기업 회계 제도를 완벽하게 갖추고 있다.

재무회계는 과거 기록과 총결업체 경영 상황을 회고해 재무보고서에 대해 제작, 보고서, 심사를 진행하고, 회계는 미래를 향하고, 재무보고서 제작의 기초에 중점을 두고 많은 분석과 비교를 해 예측, 결정, 계획, 규제, 통제와 심사를 이행하는 기능을 이행한다.

재무 회계와 회계관리 회계는 각각 취직과 함께 기업을 봉사하는 것으로 보인다.

기업 제도는 회계 및 관련 업무에 관련된 직책 범위, 권한, 절차, 책임 등, 회사 내부의 각급 관리층이 직책 범위 내에서 직권과 책임을 져야 한다.

경영자는 반드시 직책 범위 내에서 업무를 처리해야 하며, 동시에 규범의 대외 투자 결정제도와 절차를 세워 기업의 일상적인 운영 규범화를 만들어야 한다.

회계제도의 수립, 보완과 실시는 기업의 장기적인 발전의 중요한 조건 중의 하나다.

경영 결정을 바탕으로 결정 절차를 통해 결정된 관련 방안을 확정한 목표를 수량으로 표현하고, 그것들을 조정하고 체계로 합쳐 미래를 효과적으로 파악하여 경제적으로 각 자원을 효과적으로 사용하여 가장 큰 성과를 얻을 계획이다.

기업 관리 업무에서 올바른 편제 계획은 기업의 각 방면의 힘을 충분히 동원해 예정의 목표를 향해 공동으로 노력하는 데 도움이 된다.

의사 결정 과정은 관리자 선택과 미래 경영 방안을 결정하는 과정이다.

사전 결정을 예를 들어 사전 결정책은 기업이 제품 개조 개발, 기계 설비 확장 개조 시 다양한 선진과 과학의 기술방안을 제시하고 사전 원가 차이와 소득 차이를 계산하고 최우선 방안을 택하는 것이다.

컨트롤은 기업 관리의 필연적인 수단이며, 계획의 실현 가능한 수단이다.

목표 계획의'예산','표준','정액 '등 데이터 지표와 기업의 집행계획과 결책의 실제 결과는 분석과 검사와 고평을 거쳐 기업의 경영활동을 계획적으로 진행해 기업의 예정 목표를 실현할 예정이다.

유효한 생산 경영 활동을 실현하기 위해 회계는 다양한 채널에서 다양한 자료를 취득할 수 있으며, 재회 자료, 통계 자료, 업무 채산 자료 및 기타 관련 자료 등을 추적 활동 수행 과정, 계량 계획의 집행 과정을 추적하고, 차이 형성된 원인과 책임에 대한 전면적인 분석, 평가.

회사 치리와 적응하는 관리 회계법 혁신은 책임회계 시스템의 혁신적으로 드러난다.

책임회계는 책임중심 (권, 책임, 책임, 리, 통일의 내부 단위) 를 반영하는 방법이며, 회사 치리 자체가 권책이상통일 제도의 안배이기 때문에 양자 사이에는 천연적인 연계가 있다.

책임회계는 책임센터와 책임예산, 실적 평가, 계정 처리 시스템으로 구성된다.

전통책임센터는 통제의 권한을 원가센터나 비용센터로 나누고, 이익센터로, 투자센터는 회사 관리중 책임센터를 회사 사장층, 이사회, 주주주주, 주식을 반영하고, 격려메커니즘을 세우고, 주주를 책임센터로 삼는 것은 주로 주주주주들의 행위를 구속하기 위해 중소주주주의 이익에 피해를 방지한다.

이사회는 회사 내부의 최고 권리기관으로 결정 중심으로, 경리층은 구체적인 경영관리를 수행하는 기구이며 경영센터다.

책임센터를 구분한 뒤 책임 예산을 편성해야 하며, 통제성 원칙에 따라 각 센터의 성적 시험 지표를 설계하고 책임회계 제어와 채산을 진행하고, 이 회사의 치리 내용은 모두 회계 방법을 적용해야 한다.

구체적인 과정 은 다음과 같다: 기업은 내부 경영 책임을 강화하기 위해 근로 생산 노동의 주동적 과 적극성 을 높여 '총예산'을 편성 한 뒤 기업 내부 생산 경영 각 부서를 각 책임 중심으로 확립하고 책임 회계는 기업 내에서 일부 책임 관리 조건 아래 기업 내에서 일부 책임 단위를 설립하고 분업하는 경제활동에 대한 계획과 통제를 진행하며 회계자료와 관련한 각 책임기관에 긴밀하게 연결된 정보 통제시스템이다.

책임센터는 전체 기업 전체를 많은 책임 분야로 나누고 책임 책임 담당자들을 각각 그 직무에 따라, 비용, 이익, 투자의 발생에 따라 책임, 권리, 이상 통일의 원칙을 따져 각 책임센터의 귀속 을 확정한다.

마지막으로 책임센터에 대한 실적 보고서의 실수와 예산수에 대한 대비를 통해 책임센터의 업무 실적과 경영효과를 평가하고 성과와 존재 문제를 각각 공개하고 벌금은 분명하고 경제책임제 관철을 보장하는 것이다.

이사회의 실적 평가 문제에 관해 국내외 학자들은 탐색 중이다.

2002년 우리나라 재정부 등 5부위가 실효평가 지표 체계를 연합적으로 반포했으나 이사회 실적에 대한 체계적인 평가 방안은 아직 없다.

해외 학자 멜치 (1996)는 9개 프로젝트로 가장 최악의 이사회를 평가하고 캐나다 관리회계사 (CMA)협회에서 회계를 관리하는 평형 스코어카드 (thabalancedscorecard)가 4개 분야 20여 개의 지표계량이사회 책임, 이사회의 실적 평가 체계를 설립했다.

회계 관리를 바탕으로 이사회 평가지표는 기업전략적 위치를 핵심으로 삼아야 한다고 판단했다. 보조는 효과적인 내부 운영체제와 외부 소통 메커니즘을 보완해야 한다는 것이다.

기업전략적 위치는 이사회가 기업의 위치를 요구할 때 장기적인 시선을 갖고 기업이 지속적으로 발전할 수 있는 능력을 주목해야 하며 단기적인 이익만이 아니다.

효과적인 내부 운영 체제는 이사회에서 유효한 결정 메커니즘을 요구할 뿐만 아니라 회사 관리와 기업 관리의 이중 권한을 이용하여 효과적인 통제 제도를 세워 회사가 질서 있고 효과적으로 운행해야 한다.

외부 소통 메커니즘은 기업과 외부 회사 치리 기관, 투자자, 채권자, 고객, 커뮤니티 등의 연락과 소통 체계를 구축하라고 요구했다.