'전략 대아이템'이라는 전략적 구현은 어디에 있을까?

기업경영

중국 기업이 한때 ‘위치 ’, ‘심지 ’, ‘전파 ’ 등 허황된 개념이 혼미해져 기업 경영의 핵심을 간과해 경영 상품을 경영하고 있다.

제품도 제품뿐이고 기업의 근본이다.

중국을 연구하다

환경 이후 모든 마케팅 요소에 대한 중요성에 대한 정렬, 각각 제품인 통로 브랜드.

이 정렬은 여전히 중국 시장의 실제에 부합하여 적어도 30년 중국 시장의 실제에 부합하는 것이다.

기업의 모든 경영, 전략도

마케팅도 그렇고 루트도 그렇고, 그 핵심은 제품이나 서비스를 둘러싸고 운영하고 있다.

"마케팅은 털, 제품은 가죽" "브랜드는 털, 제품은 가죽입니다." 제품은 없고, 기업의 마케팅과 브랜드는 "가죽이 없으면 털이 더 붙을 것"이라고 말했다.

기업의 경영은 사실 수요를 만족시키기 위해 공급을 제공하는 과정이다.

이 공급, 가장 핵심적인 것은 바로 상품을 공급하는 것이다.

좋은 제품이 없으면 어떻게 기업과 소비자를 연결할 수 있습니까?

좋은 제품이 없으면 기업 브랜드가 어디에 붙을까?

좋은 제품이 없으면 루트가 무엇을 팝니까?

좋은 제품이 없는데, 기업은 무엇을 경영합니까?

제품도 제품이고 기업이 경영하는 핵심이다.

모든 브랜드의 뒤에는 모두 강력한 제품을 의탁한 것이다.

한 브랜드의 작은 것부터 끝까지 구체적인 제품의 성공에서 비롯되었다.

브랜드의 초급 단계에서 브랜드는 제품에 의존되어 있다.

이 때 제품은 품종 혁신형 제품이라면 전략적 제품이라면 전략 제품은 빠르게 소비자의 인정을 받을 것이다.

소비자들은 일단 전략 제품의 기능과 품질 등 특성을 인정해 간단히 브랜드에 귀결해 하나의 브랜드 개념을 형성하고, 이때 성공적인 제품에 성공한 브랜드를 가져왔다.

중국 시장 환경을 연구한 후, 모든 마케팅 요소에 대한 중요성에 대한 정렬, 각각 제품인 통로인 브랜드.

이 정렬은 여전히 중국 시장의 실제에 부합하여 적어도 30년 중국 시장의 실제에 부합하는 것이다.

개혁 개방 30년 동안 실천 증명, 대규모 기업으로 성공한 기업은 모두 제품 품질이 좋고 채널이 운영한 기업이다.

아하하, 그랜스, 미의, 헬, 농부 산천, 강사부, 이녕, 안단, 미방 ….

'제품력, 판매력'이라는 성공적인 기업들이 성공한 것은 제품의 성공이기 때문이다.

제품은 이들 기업의 성장 최대의 구동력이다.

기업을 마케팅에 복귀시키는 원점은 기업을 브랜드 경영에 복귀시키겠다는 원점이다.

제품 위왕, 제품 구동, 특히 전략 아이템 구동, 중국 기업이 꾸준히 견지해야 할 성공의 근본이다.

제품은 다복이 중요한가, 아니면 전략적인 아이템이 중요한가?

많은 기업들이 특히 일정한 규모와 실력이 있는 기업들이 흔히 한 가지 제품만을 가지고 있는 것이 아니라 두 가지나 다양한 제품을 동시에 가지고 있다.

그렇다면 이런 유형의 기업에 대해서는 다제품이 중요한가 전략 아이템이 중요한가?

중국의 절대다수 기업에게 더 많은 기업들은 상대적으로 실력이 약하고 규모가 작고 발전하는 단계에 있어서 성숙단계까지 발전하지 못했다.

상승기에 처해 있는 중국 기업들에게는 일반적으로 이런 문제가 닥치는데, 다제품이 중요한가 전략 아이템이 중요한가?

심지용 문의는 전략적인 아이템이 다산보다 더 중요하다고 생각한다.

왜요?

중국의 기업들은 대부분 발전이나 상승 단계에 있다. 기업의 실력과 규모가 한정되어 있다. 이런 상황에서 무작정 다제품 전략을 채택한다면 자신의 전략 아이템을 기르지 않는 경우가 종종 큰 위험에 직면하게 된다.

한편, 기업의 재력, 물력, 인력 모두 제한, 다양한 제품 그룹을 개발할 경우, 반드시 일개 제품에 한계가 있을 것이다. 그렇다면, 기업자원을 집중하지 못하고 제조한 제품군을 모으지 못하고, 시장을 추진하면 소비자의 인정을 얻을 수 있을까? 확실히 불가능하다.

한편, 제품의 동질화는 갈수록 심해지고, 시장의 경쟁이 치열해지고, 진정한 창의적이고 실력이 있는 제품과 서비스만이 이런 시장 환경에서 이길 수 있는 기회이다.

반면 평범한 제품과 서비스는 종종 얼굴을 드러내지 못할 기회가 된다.

반면 기업이 한 제품이나 서비스에 전념할 수 있다면, 부지런히 이 제품과 서비스를 잘 처리하면 이길 가능성이 있다.

현재의 시장 환경에서 광범위하게 그물을 파는 것은 흔히 물고기를 잡지 못하는데 반대로 한 제품과 서비스에 집중한다면 그것을 극대화할 수 있다. 종종 큰 성공을 얻을 수 있다.

이것이 바로 추출된 전략 대작 전략 전략이다.

대품전략이라는 것은 실력과 규모가 모두 제한된 기업이니, 자신의 제품선을 크게 확대하지 말고, 광종박수의 꿈을 갖지 말아야 한다.

광종박수보다 현재 시장에서 가장 발전 잠재력을 겨냥한 제품 품목을 조준하고 품종을 창조하고 자신의 전략 아이템을 집중적으로 육성하고 전략적 대품의 돌파에 의존하여 브랜드를 세웠다.

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중국에서는 대품전략을 견지하는 기업들이 매우 좋은 지금과 더욱 밝은 미래를 가지고 있지만 반대로 무턱대고 확장하고, 대구에 급급한 기업들이 종종 진흙탕터에서 발버둥친다.

이 방면은 비교적 고전적인 사례가 많으니 호두를 여섯 개로 말하자.

호두를 6개나 출시되기 전에, 양원은 풍요롭고, 시장의 주류 음료 종류가 모두 진입하여, 탄소산류, 과즙류, 유류 등, 품종은 15개에 달한다.

이런 결과는 기업의 경영이 초점을 이루지 못하고 시장 마케팅 힘이 분산되는 것이다.

시장에서의 표현은 이 같은 많은 제품들이 하나하나 죽지 않고 팔리는 것은 모두 다른 의미다.

양원 통념으로 후기 초점 제품으로 호두유를 골랐습니다.

그래서 혼란스러운 마케팅은 결국 방향과 중점을 얻었다.

호두 여섯 개를 내놓는 이 큰 아이템을 통해 양원이 큰 성공을 거두고, 기업이 청춘과 활력을 불어넣었다.

2005년 호두 브랜드 6개 창립, 2006년 매출액 3000만, 2011년 매출액 30여 억, 2012년 지속 성장...

호두 여섯 개를 키우는 큰 아이템 전략이 하늘을 찌를 정도로 기세가 대단하다!

‘ 전략 대아이템 ’ 이란 일반적인 전술성 제품에 대한 말이다.

전략 대품으로 불리는 전략적 전략적 표현은 어디일까?

전략 대품의 탄생과 출시는 기업 전술성을 위한 목적이 아니라 기업전략적 경영 목적이다.

기업의 전술적 목적이 아니라 단순한 시장의 세분을 위해서도 아니라 기업의 제품선을 차단하기 위해서가 아니라 새로운 소비 수요 구조의 변화를 위한 전략적 목적으로 탄생한 것은 새로운 시장을 만들기 위한 새로운 품종을 만들기 위해 탄생한 것이다.

그 전략적 사명은 신시장의 왕자가 되기 위해 새로운 품목의 대표적인 브랜드가 되어 자신의 브랜드가 큰 핵무기를 만들어 소비 수요 구조를 충족시키는 주력 제품이다.

이'전략 아이템'은 우리가 흔히 말하는 스타 제품, 핵심 제품, 달리기 제품, 이미지 제품, 저격 제품, 제품 등 개념으로 개괄할 수 없다.

그것의 내포와 사명은 이 제품의 개념보다 훨씬 높아야 한다.

'전략 대아이템'이라든지'제품'이라든지'신상품'이라고 부르지 않고'아이템'이라고 하지 않았을까?

그것은 필자가 다년간의 연구를 거쳐 품질이 방금 새롭게 창의된 중소기업이든, 이미 큰 중형기업이든, 그것들의 경쟁은 단품결승이지, 제품군결승이 아니라는 것이다.

중국의 성공기업이 성공한 것은 흔히 큰 아이템이 있기 때문이다.

예를 들어:

강사부의 소고기볶음, 70억, 강사부 회사의 연간 매출액의 40%는 쇠고기 국수에서 나왔다.

아이하하의 영양 급선, 2011년 매출액 150억;

금맥랑탄면 15억;

몽소의 산산산유는 2005년 20억 위안을 넘어섰다.

특보적인 봉화화, 연간 판매량이 120만 켤레에 이르기까지 15대를 내놓았는데...

하지만 중국 기업은 성공한 중국 기업이라도 품종 대표 브랜드에 머물러서는 아직 장수 브랜드가 되지 않았다.

세계적인 성공기업은 흔히 여러 가지 큰 아이템을 가지고 있으며, 또한 많은 장수 브랜드들이다.

예를 들어:

코카콜라 회사의 연간 매출액이 100억 달러를 넘어 세계 각지에서 500여 종의 상품을 판매하고, 두 세 가지 큰 상품이 있다.

보결이 같은 항공모형 업체는 300여 개의 아이템을 보유하고, 연간 매출액이 10억 달러를 넘는 대품은 10개이다.

화살매출은 현재 연간 50억 달러를 넘어 1920년 동안 화살껌 연도 매출이 92억 위안에 달해 당시 세계 최대 아이템 (로켓)의 회사로 떠올랐다.

모든 브랜드 기업의 브랜드 경영은 전략 아이템의 경영을 핵심으로 일관한다.

신품류가 대중에게 알려지지 않기 때문에 기업 자체 실력도 한계가 있기 때문에 기업은 방금 품종 혁신을 할 때 가장 효과적인 전략은 모든 힘을 모아 단점에서 돌파하는 것이다.

제품 측면에서는 모든 힘을 모아 다품류가 아니라 아이템이 넘는 패턴을 채택해 빨리 시장을 절개한다.

품종 창의부터 왕노길은 레드캔을 핵심으로, 미즉 마스크팩을 중심으로 태창 족욕조는 김태창 1017을 중심으로 한다.

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전략 아이템을 이용해 전략을 뚫고 새로운 품목 시장을 열어 기업이 발전 단계에 들어섰다.

이때 소비군의 분화 및 세분경로의 필요로 기업은 전략 아이템이라는 핵심을 둘러싸고 제품 라인의 규모화를 확장할 필요가 있다.

그럼에도 불구하고 기업 매출이 폭발하는 것은 전략 아이템의 판매량에서 비롯됐다.

기업이 발전단계를 넘어 매출 규모가 커지자 대기업과 대기업의 제품 경쟁을 벌여 밀망, 대품들 사이에서 큰 아이템 결승단계로 바뀌었다.

이 때 업계 최고 기업 간 경쟁 은 큰 기초 에서 강시장 점유율 을 높여 이익률 을 높일 수 있는 대소품 간 의 경쟁 결과, 최종 승부 결과는 이런 규모화, 강세 의 대품으로 고저 를 나눈다.

라면 업계의 강사부 쇠고기 국수와 통일 구단 산채 국수 사이의 경쟁처럼 탄산음료 속 빨간 캔 콜라와 청사콜라 사이의 경쟁 같은, 샴푸 속의 보결 해비와 연합리화 사이의 경쟁...

모두 대품대결에 속한 경쟁 태세다.

그래서 미래, 기업과 기업의 경쟁은 대성품 간의 결승이다.

큰 아이템이 없으면 강력한 브랜드가 없다. 장수하지 않는 아이템은 장수하는 브랜드가 없다.