盧文兵：牛根生の部下から小肥羊総裁まで

小肥羊総裁の盧文兵は羊年の盧文兵の元は牛年生まれの牛根生の下で働いていました。内モンゴルの「一匹の牛」の融資、上場を助けました。彼は最初は「小肥羊」に行きたくなかったですが、牛は最終的には老盧に安心して働きに行き、内モンゴルの「一匹の羊」の融資、上場を助けました。

内モンゴル包頭市のウクライン道9号は、周囲の建物に比べて不格好に見える五階建ての建物で、漢白玉で彫刻された二匹の子羊が玄関の側に寄り添い、親密な表情をしています。

ビルの屋上には、「小肥羊ビル」という五つの大きな字が周りのビルの看板と並んでいて、中国の飲食業界での「しゃぶしゃぶ」の影響がにわかに分かりにくくなりました。

_小肥羊ビルの下の階の二階は、食客たちが羊のしゃぶしゃぶをするところで、人が大勢集まっています。

五階の盧文兵の事務室に入っても、羊肉の鍋の底の味がずっと続きます。

「長い間芝蘭の室に入ると、その香を聞かない」という盧文兵は、初めて来た時のような感じがなくなり、彼は「とても嫌」と総裁の椅子に座った。

取材中、盧文兵の2台の電話が絶えず鳴り響いています。一つはモトローラV 3で、もう一つはスクリーンが磨耗して壊れた小霊通です。

羊から牛を捨てる。盧文兵はひつじ年生まれで、羊を食べることが好きだと自称しています。食事はいつもこの料理から離れられません。

面白いことに、彼の前の東家である蒙牛集団会長の牛根生は牛で、自称一生牛と付き合っています。

牛の根生の貧しい出身と違って、盧文兵は順風満帆で旅に出る。

大学を卒業した後、公務員になりました。工場で副工場長をしました。証券金融業界に従事しました。

その後、盧文兵は蒙牛に加盟し、投資、融資の仕事を担当し、蒙牛香港上場のプランナーであり、推進者であり、2002年に蒙牛主管投資融資と上場の副総裁となった。

2004年に小肥羊公司と蒙牛会社の協議を経て、盧文兵は小肥羊を常務副総裁に転任しました。今年4月、盧文兵は正式に内モンゴル小肥羊餐チェーン会社の社長を務めました。

_盧文兵が小肥羊に加盟した経緯には「無心に柳を挿す」というものがあります。

当時は小肥羊が急速に拡大し、総代理制度を実施したため、多くの不合格の加盟店が問題になり、小肥羊のブランドイメージに深刻な影響を与えました。

この時、小肥羊は緊急援助を必要とします。

_小肥羊理事長の張鋼氏は、彼がまず相中したのは蒙牛のもう一つの副総裁の孫先紅で、加盟を勧めていたことを明らかにしました。

張鋼が三回目の招待を出した後、孫先紅はついに自分で小肥羊の視察に来ました。彼と一緒に来たのは当時の蒙牛の財務投資監督の盧文兵だけです。

孫先紅の意図は、財務に精通している盧文兵にこの企業の家柄を見てもらいたいと思いますが、小肥羊の門を出ると、盧文兵は「いいです。完全に入ることができます。」

この件の結果、張鋼は小肥羊の5%の株を孫先紅に渡しました。孫先紅は2%を盧文兵に渡しました。二人は正式に小肥羊の株主になりました。

盧文兵は以前にもためらっていたが、蒙牛は勢いよく、自分も相当な期待権を握っていた。

しかし、張鋼は彼に小肥羊の上場後の価値も計り知れないと勧めました。

張鋼は同時に牛根生に直接手紙を送り、盧文兵を指名して要求し、政府にお願いしました。

盧文兵を安心させるために、牛根生は盧文兵に「いつ帰りたいですか？帰ってきてもいいです。」

小肥羊に加盟する最終的な理由について、盧文兵は「私はやはり投資が好きで、上場という業務が好きで、舞台裏に立つことにも慣れました。」

彼にしてみれば、自分は投資の分野で長年にわたって自慰してきたので、多くの考えがあり、業界の判断もあり、この分野で十分に操作できます。

小肥羊のために融資し、上場することが盧文兵の加盟の主な理由となります。

盧文兵は光大証券の勤務中に複数の企業の上場を指導したほか、蒙牛2002、2003年の2回の融資の全過程にも自ら参加しました。

盧文兵は衆望に背かない。

2006年、3 i、普凱の両大海外投資機構は共同で2500万ドルを投資して小肥羊の新株主になりました。小肥羊も中国大陸で初めて海外投資ファンドを導入する飲食企業になりました。

本社はロンドンの3 i会社にあります。総資産は120億ドルを超えています。メディアに投資しています。アメリカマイアミに本社を置く普凱基金は中国大陸で一番有名な投資項目は無錫尚徳です。

2005年8月、3 iは小肥羊と接触を開始した。

当時、盧文兵は会社のために適当な投資家を物色していました。「求婚者」が続々とやってきました。国内外の20近くの投資機関はゴールドマン・サックスなどのヘビー級の投資をしています。

_は総合的に考えた結果、3 iは小肥羊に8億-10億元の人民元を見積もった。

「企業経営実績と連結条項」の中で、小肥羊は相手方に承諾して、業績複合年の成長率は40%を下回らないで、もし約束の目標が達成できないなら、小肥羊は相手方に補償を提供します。

2006年6月末に、小型の肥えた羊は最終的に3 i、普凱と合意した後、両者は共同で2500万ドルを出資して合弁会社の30%の株式を占め、その中の3 iは2000万元を出資して、普凱は500万元を出資します。

一方、3 iと普凱からの執行役員も合弁会社の取締役会に現れ、取締役会の重大決議で一票の拒否権を持つ。

小肥羊は当時農業銀行から3000万元の融資を受けたばかりで、実はお金が足りないとは言えませんでした。

盧文兵によると、外資は投資家として小肥羊に入りました。会社を国際化した管理構造と融資能力を備えているためです。

_盧文兵は「小肥羊は来年後半に海外に上場する予定で、香港の可能性が高い。

募集する資金は10億香港ドルぐらいです。

募集した資金をどう処理するかについては、盧文兵氏によると、80%の融資は飲食業に使われ、小肥羊のレストランの数を拡大します。また20%は鍋スープの市場販売と羊肉の店をスーパーに入れる予定です。

2007年5月28日、上海、2007年度全国加盟商大会及び小肥羊の市場整理成果及び未来戦略記者会見がここで行われ、130余りの加盟商が会場を賑わせています。

小肥羊は同日、加盟戦略を再開すると発表した。

盧文兵から見ると、これは小肥羊の成立8年以来の最大規模の盛会であり、重要な戦略的意義を持つ。

国内市場については、一、二線都市は直営を主とし、二、三線都市は加盟を主とし、相互補完、相互促進の枠組みを形成し、国内市場はすでに成熟し、完備しており、国内ではいかなる形の総代理を設けなくなります。

盧文兵は小肥羊の新たな加盟戦略を説明した。

_海外市場では、現在20店舗近くの小肥羊があります。アメリカ、カナダ、日本などに分布しています。全部直営です。責任者は本部から駐在しています。スープもここから持って行きます。

「私たちは海外にいます。ニュージーランドの羊肉を使っています。」盧文兵さんは「内蒙古の羊肉はもっと美味しいです。」

実際には、今回新たに加盟する前に、小肥羊は大なたを尽くして家元を整理しました。

_は発展初期に、小肥羊の加盟戦略は「加盟を主とし、重点直営」である。

全国各地に省、市、県レベルの総代理店と単独加盟店を設立しましたが、北京、上海、深センなどの重点都市で直営戦略を実行します。

この種の馬小屋地、大々的な操作モデルは、初期には確かに小さな肥沃な羊の急速な発展に積極的な役割を果たし、市場を満足させるだけでなく、良好なブランド効果を創造し、わずか二、三年の間に全国に分布し、基礎を打ち立てました。

_加盟速度の加速により、暴露された問題も多くなってきました。

加盟者の素質、サービス、管理の質はまちまちで、及びチェーンサービスシステムの不備に加盟しても、小肥羊はスピードを緩めなければなりません。

また、小肥羊が人気があるため、多くの「李鬼」もこの機会にスープを一杯すくい取って、小肥羊ブランドの評判をひどく傷つけました。

_小肥羊は次第にこの問題を意識してきた。

2002年末から、小肥羊は一連の措置を取って、加盟市場の混乱局面を転換しました。

核心は加盟政策を調整することで、元の「加盟を主とし、重点直営」から「直営を主とし、加盟を規範化する」となります。

そこで、加盟センターは北京に設立されました。主に加盟商との連絡、管理及びサービスを担当しています。

2003年初め、加盟センターの調査に基づいて、取締役会は加盟業務を一時停止する決定を下しました。その後、長い間、小肥羊はほとんど新規に加盟していません。

同時に、小肥羊は段階的に、加盟市場に対して一連の規範と整頓を行った。

2003年から2007年までの数年間、会社は加盟市場に対して大規模な管理整備を行った。

数年間にわたって絶え間なく整理、調整、規範化されてきました。現在、小肥羊公司のチェーン店の数はピーク時の721店から現在の326店に減少しました。

このうち、総代理店の期限が切れると閉店する不合格店舗は218店（河南72社、山東38社、甘粛24社、陝西39社、青海2社、東北3省43社）、小肥羊のイメージを維持できないとして取り締まられた加盟店は36店、違法経営で取り締まられた店舗は19店、超期限のために店を閉鎖された店舗は40店あります。

同时に小さな肥えた羊はまだ「はい」に会ったら収获します。

収益力の高い単店または総代理店を買収、編集し、会社直営店の規範管理システムに組み入れ、各級の期限が切れる総代理店の代理権を段階的に回収する。

不合格店舗の取締りについては、経営は悪いが、改善に積極的に協力している店舗を保留し、期限を定めて是正する。

_「加盟市場を再開した後、数量だけではなく、品質を重視する」と盧文兵は今後の考えをまとめた。

彼は今後、小肥羊はチェーン店のコントロールをさらに強化し、加盟店か直営店かどうかを問わず、加盟を再開したら、加盟店に対する指導、サービスと管理を強化することに重点を置いており、前期の立地指導だけでなく、統一物流配送、店舗監督、監察及び社員研修などの管理とサービスも含まれていると述べました。

最終的な目的は加盟店の経営の標準化を高めて、小肥羊公司、加盟協力者、消費者の三者がウィンウィンするように高いレベルで運営させることです。

_康庄大道_「中国飲食業市場は大きすぎます」と取材中、盧文兵はしばしば嘆きました。

彼は私達に紹介してくれました。「2006年中国飲食市場研究報告」によると、2005年の中国の年間小売売上高は8886.8億元を実現し、2006年は1兆元を突破しました。

参照できる座標の一つは、香港は500万人しかいませんが、飲食企業の中には、多くの家庭の年収が50億元ぐらいあります。

盧文兵は言った。

業界関係者によると、中華料理業界は過去10年間で2ケタの成長を続けてきた。

この市場は非常に大きく、膨張が非常に速いですが、この市場は同時に分散しています。国内には大きなレストラングループが1%の市場シェアを占めていません。飲食市場は最も分散している市場です。飲食業界は完全に競争の業界です。

近年、多くの中華料理はケンタッキー、マクドナルドの成功経験をコピーしようとしています。

「しゃぶしゃぶは特に標準化しやすいので、どんな中華企業にも負けません」

盧文兵は小肥羊の成功の道を解釈したようです。

彼は一般中華料理企業の規模化は、かなりの程度でコックに制限されていると考えています。

しかし、鍋は違っています。小肥羊の羊肉は標準化された供給と生産されています。鍋スープは工業化生産で、標準化された包装です。

さらに重要なのは、小肥羊は料理人の制約を受けないことです。

2006年、小肥羊は国際的に有名な戦略コンサルティング会社のローランド・ベッグを招いて業務デューデリジェンスを行った時、結論が出ました。小肥羊の国内市場の容量は少なくとも1500社です。

_は食客の数の急速な上昇に伴って、会社の羊肉に対する需要もますます多くなりました。

盧文兵氏は「現在の内モンゴルの加工屠殺のレベルは低く、総合利用率を高めるよう積極的に誘導する」と述べた。

盧文兵の説明によると、小肥羊は1.1億元の資金を投じ、牛と羊の養殖加工に投入します。その中で羊の群れの数は約7000万匹で、「市場の羊に対する需要を十分に満たす」ということです。