アパレルブランド競争戦略の「六脈神剣」

これまで、企業の競争戦略タイプに関する研究には、権威のあるマイケル・ポッターのコストリード戦略、差別化戦略、集中戦略のほか、ブルーオーシャン戦略、ユーザー統合戦略、システム統合戦略などの競争新理論が登場している。本文は既存の企業競争戦略理論を用いて、6つの典型的なアパレルブランドに対してそれぞれ評論を行い、国内アパレルブランドの戦略運営に参考を提供することを期待する。

ZARAの「速い魚は遅い魚を食べる」――ブルーオーシャン戦略

ZARAは「ファッション業界におけるデルのコンピュータ」、「ファッション業界におけるスウォッチ時計」と呼ばれ、ヨーロッパで最も研究価値のあるブランドとされている。ZARAの競争戦略はブルーオーシャン戦略に帰結することができる：

まず、ZARAのテーマは「買えるファストファッション」です。ZARAは、ほとんどすべてのチェーン店ネットワークを所有し、運営するという原則を堅持しながら、大量の資金を投入して自社の工場と物流システムを建設し、「5本の指で顧客のニーズをつかみ、他の5本の指で生産をコントロールする」ことを容易にし、市場のニーズに迅速に対応し、顧客に「買えるファストファッション」を提供する。

次に、ZARAの「除去-減少-増加-創造」の座標格は、

最後に、ZARAの青海戦略配置図は、次のように簡単に説明できます。

激動する市場環境の中で、企業競争の基本的な論理は変化して、競争の成否は、企業の市場に対する予測と変化中の顧客需要に対する迅速な反応能力にかかっている。このような競争態勢の下で、企業戦略の核心は会社の製品、市場構造ではなく、行為の反応能力にある。戦略の目標は模倣しにくい組織能力を識別し、開発することであり、顧客の目には、この組織能力は企業が競争相手と区別する標識になるだろう。

ZARAは社内業務プロセスの再構築により、市場への迅速な反応を実現し、企業のコア競争力にすることで、他ブランドとの差別化を実現し、ブルーオーシャンに進出した。同時に、この迅速な反応能力は将来的に競争相手の進出を阻害する有力な武器になるだろう。　

ZARAのデザイナーは毎年約4万種類のデザインを発表し、最新の高級婦人服デザインに似たものが1万種類採用されています。ZARAは高級ファッションブランドとほぼ同じ服を、より安価な原料で発売することが多いが、価格はずっと低い。ZARAのFastFashionシステムは、消費者と店舗マネージャ、店舗マネージャとマーケティングスペシャリストとデザイナー、デザイナーと製品パイプラインの従業員、買い手とディストリビューター、倉庫管理者と配送業者の間の情報交換、IT技術の効率的な運用を通じて、ZARA市場への迅速な反応を実現した。

また、「一流のイメージ、二流の製品、三流の価格」という位置づけはZARAの戦略的意図をよく表している。特に「一流のイメージ」である巨大な経営面積、トップブランドに隣接するゴールドビジネスエリア、ファッション度の高い商品は、顧客に強い心理体験をもたらした。

特に、ZARAと同じFastFashionの代表格であるH&Mには異曲同工の妙がある。スウェーデン出身のローエンド小売ファッション大手H&Mは、市場価格がZARAより30%低いほか、近年では高級ファッションデザイナーと頻繁に協力して、自社製品の価値を高めることができている。2004年のH&Mの主役はファッション界のゴッドファーザーであるKarl Lagerfeld、2005年のヒロインは有名なStella McCartney-GUCCIのデザイナーで、2006年にはさらに才能あるオランダ人兄弟Victor&Rolfを招いた。超低価格戦略とハイエンド製品の概念は、大衆ブランドの平凡な安さと贅沢なブランドの高さを覆し、大衆消費の食欲を満たした。

ZARAとH&Mの低価格、強い体験、速いスピードは、国内の美特斯邦威のようなファッションカジュアルブランドにとって非常に参考になる意義がある。

メトスボンベイの「普通ではない道」――準ブルーオーシャン戦略

ZARAやH&Mなどの強い海外ブランドからますます圧力を受けている中、メイツボンベイという中国生まれのファッションブランドも積極的に転換している。実際、ZARAやH&Mなどのブランドが大陸市場に本格的に進出する前から、米タスクボンベイの戦略部はZARAの経営の道を深く研究していた。今日から見れば、メトスボンベイという学生はいくつかの面で青くなっている。

メトスボンベイは主に4つの方面から顧客体験値を高めることに着手した：超大型旗艦店、文化マーケティング、スター効果とCEO-MARKETING。

上海南京東路にオープンした美特斯邦威の2000店目の面積は？script src=>